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2002年 10 月，在人民大會堂召開的“第五屆中國成長企業(yè)運行長峰會”上，內蒙古蒙牛乳業(yè)以 1947.31 ％成長速度名列第一， 成為中國民營企業(yè)的 "成長冠軍"大會表彰的1999－2001年度中國超速成長百強企業(yè)（非上市、非國有控股）中。蒙牛乳業(yè)總裁牛根生出席頒獎典禮并致詞，一時間，“蒙牛速度”成為人們關注的焦點。
　　創(chuàng)立于1999年7月，靠幾個人湊來了100多萬元起家，僅僅用了三年時間，牛根生和他創(chuàng)業(yè)團隊就把一個一無奶源，二無工廠，三無市場的“三無企業(yè)”發(fā)展成了年銷售額達21億元的大型企業(yè)。蒙牛年平均發(fā)展速度高達 365%，在中國乳制品企業(yè)中的排名由最初的第 1116 位上升為第 4 位，創(chuàng)造了在誕生 1000 余天里平均一天超越一個乳品企業(yè)的成長奇跡。目前，利樂枕牛奶市場占有率蒙牛居世界第一，冰淇淋市場占有率蒙牛居全國第二。此外，蒙牛還是內蒙古第一家贏得“中國馳名商標”的乳制品企業(yè)，并榮獲 2002 年中國名牌產品稱號。自99年創(chuàng)立以來，蒙牛直接、間接創(chuàng)造的就業(yè)崗位超過 20 萬個，成為西部大開發(fā)以來內蒙古最大的“造飯碗企業(yè)”。 蒙牛已然成為中國企業(yè)的一面旗幟。
　　從某種意義上講，沒有當家人牛根生就沒有蒙牛的成長奇跡。下面我們把鏡頭拉回1997年，從“蒙牛模式”的形成與發(fā)展過程來回顧一下蒙牛的成長經歷。
　　一 
　　 1999 年， 當時的蒙牛是一個典型的“三無”企業(yè)，無奶源，無工廠，無市場。面對困境，公司董事會確定了“先建市場，后建工廠”的發(fā)展戰(zhàn)略。建立了研發(fā)與銷售在內，生產加工在外的“杠鈴型”企業(yè)組織形式，并希望通過“借雞生蛋”迅速做大企業(yè)。當然，要想做市場，必須建立相應的營銷網絡、打廣告，僅靠湊來的 100 萬資金顯然不夠。牛根生過去的老下屬聽說這個情況，紛紛投資蒙牛。大家信任牛根生的能力和為人，覺得把錢交給牛根生很放心。在這些人的帶動下，他們的親戚、朋友等也開始把錢投給牛根生。公司注冊 5 個月后，蒙牛就籌集到了 1000 多萬資金。 
　　有了這筆錢，牛根生開始了真正的市場操作。他先用 300 多萬元在呼和浩特進行廣告宣傳，因為呼和浩特城市不太大， 300 多萬元足以造成鋪天蓋地的廣告效應。2001 年 6 月的呼和浩特市區(qū)，大街小巷上一夜之間豎起大量漂亮的燈箱牌，除燈箱上藍天綠地間黑白相間的奶牛圖案令人賞心悅目外，印在上面的文字更讓人耳目一新：“振興內蒙古乳業(yè)，爭創(chuàng)第二品牌”。幾乎在一夜之間，許多人都知道了“蒙�！薄＝又�，牛根生又拿出 300 萬對那些承包、租賃、托管的企業(yè)進行技術改造和設備更新。另外 300 多萬元，則用來建工廠。
　　如何在資金有限的情況下，以小搏大？蒙牛公司既沒現(xiàn)代化廠房，又沒高科技設備，怎樣才能打出自己的品牌？ 牛根生考察了許多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)過去在人們觀念中，企業(yè)就等于是生產車間。所以，許多企業(yè)都要花巨資去蓋廠房、買設備。而等企業(yè)不惜血本地建起了廠房，引進了設備，卻再也沒有資金去搞生產經營了。這樣的企業(yè)往往曇花一現(xiàn)。牛根生決定出奇制勝，采取“先建市場，后建工廠”的逆向經營模式，用別人的錢干自己的事。他的計劃是分段運作，把全國許多的工廠變成自己的加工車間。 同時，他與中國營養(yǎng)學會聯(lián)合開發(fā)了系列新產品，然后準備與國內的乳品廠合作，以投入品牌、技術、配方，采用托管、承包、租賃、委托生產等形式，將所有產品都打出“蒙牛”品牌。這樣，投資少，見效快，又可創(chuàng)出自己的品牌。

2007年初級、中級經濟師各專業(yè)內部模擬試題匯總

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