做好薪酬定位分析報告，需要搜集和統(tǒng)計大量的數據來支撐，這樣我們的薪酬定位才能準確，才能真正發(fā)揮薪酬留人的作用，那如何做好，從哪幾方面來做呢?當初在一家公司做HR時，年終薪酬政策很關鍵，做不好，會導致關鍵員工流失。在做年度薪酬定位的時候，就從以下幾個方面做得分析，制定的薪酬政策，效果很好，關鍵員工都保留住了，也做到了“對癥下藥”，真正發(fā)揮了薪酬的激勵作用。

　　一、 外部環(huán)境分析

　　1. 行業(yè)信息搜集

　　可以從網絡或專業(yè)渠道搜集行業(yè)發(fā)展報告或調研報告，從中提煉影響行業(yè)發(fā)展的制約因素有哪些，這些制約因素中有哪些要通過人力資源的工作來實現。從這個層面來分析，既可以獲取真實的行業(yè)信息，又可以提升HR的工作價值。

　　2. 行業(yè)薪酬調研報告

　　薪酬定位，不是要對全員進行籠統(tǒng)的定位，而是針對不同層面的人員，定位分別是多少。從薪酬調研報告中獲取，行業(yè)中哪些崗位是最難招聘和最難挽留的，哪些崗位的薪資數據在市場中的競爭力很強，行業(yè)中年度的調薪幅度是多少，公司與行業(yè)的差距是多少，公司目前的調薪幅度如何，將這些信息整理，系統(tǒng)梳理，得到公司要關注的核心崗位或關鍵人才，審視公司的調薪幅度。

　　3. 行業(yè)用工趨勢

　　了解行業(yè)用工狀況，主要針對一線操作人員，就緊張程度做分析，從中分析的是在大環(huán)境不能改變的情況下，公司要快速做哪些提升的工作可以緩解這個矛盾。

　　二、 內部環(huán)境分析

　　1. 公司各層級人員的現狀：包括員工的離職去向分析，員工的結構現狀，管理水平現狀，用工情況等內容。

　　2.公司的財務支付能力：統(tǒng)計公司近年來經營結果，人均利潤的增幅如何，人工成本的增幅與人均利潤增幅是否出現了倒掛現象，未來的人工成本增幅及人均利潤增幅的預期如何。

　　3. 公司在當地的薪酬競爭力：調查當地薪酬水平，了解公司在當地的薪酬競爭力是否可以，能否在用工方面有足夠的吸引力。

　　三、 公司各層級薪酬定位

　　根據內外部環(huán)境分析結果，要輸出公司各層級的關鍵崗位及在公司的一個現狀，得出各層級的薪酬定位是領先、跟隨還是滯后。

　　定位明確后，在公司財務支付能力許可情況下，開始制定調薪計劃：

　　1. 公司薪酬水平與薪酬定位差距很大(超過30%)，那開始在內部分解定位，如在哪一年我先達到哪個定位水平，通過幾年或幾次的調薪逐步向定位靠近。

　　2. 公司薪酬水平與薪酬定位差距很小(30%以內)，可以通過年度的調薪渠道和時間來分布實施。

　　3. 公司薪酬水平與薪酬定位幾乎沒有差距(10%以內)，這時候不是策劃調薪的事情了，更側重于內部薪資水平的平衡，對于已經高薪的人員要么考慮輪崗、晉升，否則就要實施凍薪，業(yè)績不好就要實施減薪計劃;另外從效率方面考慮，提高效率，優(yōu)化流程，縮減編制，這樣可以在人工成本總額不變的情況下，對業(yè)績表現優(yōu)秀的人員可以實施加薪，同樣可以達到激勵員工的目的。

　　4. 以上三種情形的調薪，都要在符合企業(yè)財務支付能力的情況下進行，決不能看到自己的薪酬水平與定位差距很大，就應該不顧一切大幅調薪，這樣既會讓企業(yè)損失，也是HR失職的表現。這也不是老板想要看到的。

　　做好薪酬定位，是一個系統(tǒng)工程，不是我們拍拍腦門，找點數據就可以了，要仔細分析、提煉數據中反映出來的信息，來幫助我們更好、更準確的做好薪酬定位工作。

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