轉(zhuǎn)型中的痛苦磨合

　　“楊志”現(xiàn)象反映了民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型中的通病。

　　外資企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)有很多區(qū)別：外資企業(yè)更強(qiáng)調(diào)通過(guò)完善的管理體系、高效的執(zhí)行力度、順暢的流程運(yùn)轉(zhuǎn)、合理的組織架構(gòu)幾個(gè)方面共同起作用，提高企業(yè)運(yùn)作效率，推動(dòng)企業(yè)健康向前發(fā)展，類似與案例中提到的“堅(jiān)持原則、不講情面、就事論事”，但在大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)尤其是家族半家族的民營(yíng)企業(yè)中，講情面、靠人情的情況時(shí)有出現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)章制度形同虛設(shè)，執(zhí)行的效率大打折扣，最終影響到企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)，再加上外部環(huán)境諸如競(jìng)爭(zhēng)激烈、原材料價(jià)格、勞動(dòng)力成本猛漲等因素的影響，企業(yè)發(fā)展舉步維艱，案例中的武松集團(tuán)就比較類似。

　　其次，“空降兵”到企業(yè)后，怎么使用的問(wèn)題。“楊志”來(lái)了之后，開(kāi)始逐步規(guī)范人力資源的相關(guān)操作細(xì)節(jié)，引入了諸如平衡積分卡、360度績(jī)效考核、末位淘汰制等實(shí)效的管理工具，希望以此明確獎(jiǎng)懲、提高員工隊(duì)伍的積極性，但員工的配合度卻很差，甚至到上司那“告狀”，引發(fā)了一系列“沖突”。其實(shí)就所引入的管理制度本身而言，沒(méi)有一點(diǎn)問(wèn)題，這些制度都是時(shí)下眾多企業(yè)推崇的實(shí)用管理工具。

　　問(wèn)題出在兩個(gè)方面：一是這些制度在推廣過(guò)程中沒(méi)有很好地和各個(gè)協(xié)作部門、員工隊(duì)伍進(jìn)行很好溝通。案例中楊志的“你以為你是誰(shuí)?還真把自己當(dāng)職業(yè)經(jīng)理啊???我看你只配吃軟飯!如果離開(kāi)武松集團(tuán)，你還能找到工作，那就真是奇跡!”，這種溝通方法實(shí)在不敢恭維，也不應(yīng)是一位“職業(yè)經(jīng)理人”應(yīng)有的溝通方式，可見(jiàn)“楊志”本人與同事的溝通方法存在極大隱患;二是“武松”本人對(duì)“楊志”及其推廣的制度所持的態(tài)度問(wèn)題。

　　案例中當(dāng)武松“發(fā)現(xiàn)楊志罵的都是自己也想罵的但是又不能罵的人，由楊志出面罵人，他罵完之后自己再出面安撫，既教育了員工，又收買了人心，兩全其美”，表面上看“武松”與“楊志”一個(gè)唱白臉，一個(gè)唱黑臉，效果挺好，“兩全其美”。但事實(shí)上，如果“唱”不好，反而害了自己，誤了企業(yè)。假如老板本身認(rèn)可“空降兵”的行事風(fēng)格及其出臺(tái)的制度，就應(yīng)該和經(jīng)理人一起，“暗中”“明里”堅(jiān)決堅(jiān)持的予以貫徹、推廣，最終達(dá)到自己預(yù)期的目的，并使其滲入到公司現(xiàn)有的企業(yè)文化。

　　還有一點(diǎn)，案例中“楊志”兼職過(guò)多，身份過(guò)雜，有時(shí)反而會(huì)使自己、上司行事尷尬，不利于推動(dòng)工作，當(dāng)然這點(diǎn)放在整個(gè)案例中來(lái)看，影響并不十分大。

　　最后，民營(yíng)企業(yè)在追求建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系的進(jìn)程中，常見(jiàn)有兩種方式：引入“空降部隊(duì)”、自我完善。引入“空降兵”，不可回避的因素就是其與企業(yè)的匹配度，以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與“空降部隊(duì)”的相互配合，雖然貌似是條捷徑，但磨合的過(guò)程會(huì)很痛苦。當(dāng)企業(yè)通過(guò)自我完善來(lái)提升運(yùn)營(yíng)管理水平時(shí)，“蛻變”的過(guò)程也會(huì)讓企業(yè)備受折磨。具體哪種方式更合適，不可一概而論，必須因時(shí)、因勢(shì)合理選擇。(朱良，北京脈動(dòng)咨詢公司項(xiàng)目主管)

　　變革管理，文化先行

　　從武松集團(tuán)的成長(zhǎng)生命周期分析，集團(tuán)正處于成長(zhǎng)后期，用伊查克。艾迪思(Ichak Adizes)的企業(yè)生命周期理論分析，應(yīng)該是青春期。其顯著特點(diǎn)是企業(yè)成長(zhǎng)迅速，在這一階段，企業(yè)必須脫離“人治”的特征，逐步實(shí)現(xiàn)授權(quán)管理、制度化和規(guī)范化管理，才有可能順利進(jìn)入下一個(gè)階段即盛年期。

　　每個(gè)人都想改變世界，但每個(gè)人都沒(méi)有想著去改變自己。——列夫。托爾斯泰

　　企業(yè)變革是“摸著石頭過(guò)河”，沒(méi)有現(xiàn)成的模式可以照搬。但可以肯定的是，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)的策略或者計(jì)劃能夠在沒(méi)有適當(dāng)?shù)慕M織文化的輔助下能夠成功。因?yàn)槲幕瘺Q定了人們的習(xí)慣，而任何試圖改變組織現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)型都打破了組織慣常的業(yè)務(wù)模式，并要求個(gè)人改變他們長(zhǎng)期形成的習(xí)慣。不幸的是，“每個(gè)人都想改變世界，但每個(gè)人都沒(méi)有想著去改變自己”。變革任重而道遠(yuǎn)，處理不當(dāng)就會(huì)遇到障礙甚至是組織成員強(qiáng)烈的抵制。很多企業(yè)由于變革帶來(lái)的陣痛過(guò)多而無(wú)法承受。于是有人驚呼“變，找死;不變，等死。”

　　對(duì)楊志來(lái)說(shuō)，正是由于忽略了這種文化的影響力而使自己成為變革的犧牲品。

　　古老的社會(huì)學(xué)將人與人之間產(chǎn)生聯(lián)系的方式分為兩種，即社交性與團(tuán)結(jié)性。社交性是指組織內(nèi)成員友善交往的程度，團(tuán)結(jié)性指組織內(nèi)成員之間協(xié)作創(chuàng)利的程度。前者重在“做人”，后者重在“謀事”。這兩種行為在不同的組織/公司內(nèi)，表現(xiàn)的強(qiáng)弱不同，由此就反映出不同類型的組織特征，構(gòu)成不同類型的企業(yè)文化。

　　對(duì)于武松集團(tuán)而言，“武松集團(tuán)內(nèi)部一團(tuán)和氣，經(jīng)理和員工幾乎都是陽(yáng)谷縣人，上班時(shí)是同事，下班之后是鄰居，大家抬頭不見(jiàn)低頭見(jiàn)，得饒人處且饒人”。表現(xiàn)出明顯的社交性處事原則。這種原則導(dǎo)致的不良結(jié)果就是人們會(huì)容忍低績(jī)效，把解決組織效率問(wèn)題所必須的管理沖突看做是得罪人。

　　而楊志所提出的“從績(jī)效考核入手，用制度代替關(guān)系，用數(shù)字代替人情，用賞罰分明的軍事化管理提高員工的執(zhí)行力”，就是要求管理者從維護(hù)公司績(jī)效出發(fā)，不怕得罪人，員工間合作的基礎(chǔ)不再是友情，而是共同的工作目標(biāo)及籍由工作目標(biāo)的完成所帶來(lái)的明確的共同利益。這是一種典型的團(tuán)結(jié)性要求。

　　在一個(gè)高度社交性的文化氛圍中推行一種要求高度團(tuán)結(jié)性的管理方式，這是楊志所面臨的根本問(wèn)題。社交性與團(tuán)結(jié)性本身并不矛盾，不是非此即彼，問(wèn)題在于楊志不但沒(méi)有很好地利用社交性的文化優(yōu)勢(shì)為變革服務(wù)，反而站到了文化的對(duì)立面。

　　首先，沒(méi)有統(tǒng)一戰(zhàn)線。任何一種管理變革，必須在變革前對(duì)變革的必要性進(jìn)行解釋說(shuō)明，樹(shù)立變革目標(biāo)，闡述變革的重要性、迫切性及變革對(duì)于公司及員工群體的益處，最大限度地引導(dǎo)員工產(chǎn)生情感上的共鳴，“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量”來(lái)促進(jìn)變革成功。而楊志顯然是在孤軍做戰(zhàn)，不但普通員工不支持，高層管理團(tuán)隊(duì)也不認(rèn)同，甚至連董事長(zhǎng)武松對(duì)于變革也采取在暗中推波助瀾式的支持而不是旗幟鮮明地倡導(dǎo)。這樣改革變成了“空降兵與地面軍團(tuán)的博弈”，失道寡助，空降兵楊志將難以取勝。

　　其次，溝通不充分。溝通是變革管理的關(guān)鍵。有效的溝通不但能夠使員工明確變革的目標(biāo)，同時(shí)也提高他們參加變革的主動(dòng)性。尤其是在社交性較強(qiáng)的公司，持續(xù)的溝通更為重要。對(duì)于骨干人員需要通過(guò)一對(duì)一的朋友式討論，讓他們知道變革勢(shì)在必行。要分辨那些抱怨、反對(duì)的聲音，因?yàn)檫@些也有可能來(lái)自真正關(guān)心公司的人。贏得他們對(duì)組織轉(zhuǎn)型的支持非常重要，一旦他們“拍手稱快”，就會(huì)“奔走相告”，變成變革最有激情的踐行者。而楊志在溝通過(guò)程中采取了打擊甚至謾罵的溝通方式，顯然適得其反。不但沒(méi)有達(dá)到正向的溝通作用，反而徒生事端，在落人口實(shí)的同時(shí)將自己置于風(fēng)口浪尖。一旦有點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，企業(yè)老板必然會(huì)壯士斷腕。

　　第三，沒(méi)有重視團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)。企業(yè)進(jìn)行管理變革的目的，本質(zhì)上是要提高員工績(jī)效，提升員工素質(zhì)，這就需要在給部屬誠(chéng)實(shí)公正評(píng)估的前提下，大量投資開(kāi)發(fā)部屬潛能。正如韋爾奇所說(shuō)，淘汰不適應(yīng)的員工，留下來(lái)的就得好好培植，讓部屬知道他所長(zhǎng)、所短。公司提供訓(xùn)練，改進(jìn)他的短處，加強(qiáng)其專業(yè)技能。而顯然楊志所實(shí)施的管理變革忽略了非常重要的人才培養(yǎng)的環(huán)節(jié)。不但不能從本質(zhì)上解決企業(yè)績(jī)效問(wèn)題，還容易使員工產(chǎn)生企業(yè)僅僅把員工當(dāng)成工具的想法。尤其是在社交性特征明顯的公司，由此而產(chǎn)生的對(duì)企業(yè)的抵觸情緒將更為明顯。

　　總之，變革管理一直被視為是最為重要的3個(gè)營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)流程之一。比起其他的組織，但凡能輕松、快速而有效地適應(yīng)變革的組織總是具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而在變革的過(guò)程中那些更為注重文化因素的公司，變革的效果更好。正如艾瑞克。斯哥特所說(shuō)，“三分之一組織在變革，少有成功。四分之三變革靠領(lǐng)導(dǎo)，而非管理�！�(王彥，北大縱橫管理咨詢公司合伙人。)

　　卡莉式“一招鮮”

　　編輯曾給出了幾個(gè)可供選擇的討論角度。其中有一個(gè)角度是：獵頭王婆，她對(duì)楊志的包裝能成功嗎?個(gè)人認(rèn)為：王婆對(duì)楊志的包裝能夠取得成功。

　　楊志是職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人我們說(shuō)得太多也聽(tīng)得太多，但詢問(wèn)一個(gè)本源性的問(wèn)題：為什么叫職業(yè)經(jīng)理人?首先，要職業(yè)化，就是說(shuō)當(dāng)經(jīng)理管人，這就是他的工作;其次，具有階段性，今天在梁山明天去黑風(fēng)寨，不同時(shí)間不同地點(diǎn)卻做同樣的事;第三，就是專業(yè)化。

　　那么我們來(lái)看看楊志的專業(yè)化體現(xiàn)在哪里?表面看來(lái)是罵人，深入點(diǎn)看是能夠罵老總想罵的人，而再深入一點(diǎn)看，就是能夠以強(qiáng)硬的手腕，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施改革，改變家族企業(yè)原有的人情文化，以績(jī)效文化為替代。這實(shí)際上是楊志的價(jià)值所在。

　　再來(lái)研究一個(gè)問(wèn)題：楊志所提供的專業(yè)價(jià)值有實(shí)際市場(chǎng)需求嗎?答案是有。家族企業(yè)向來(lái)被詬病最多的一個(gè)問(wèn)題就是：人情大于制度、人治大于法治、只講關(guān)系不認(rèn)結(jié)果。隨著家族企業(yè)的逐步壯大，企業(yè)老板逐步認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)成為嚴(yán)重阻礙企業(yè)生存和發(fā)展的絆腳石。也正因如此，職業(yè)經(jīng)理人空降家族企業(yè)高管，成為近些年家族企業(yè)一種十分普遍的事情。

　　看一個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子。2005年2月9日，由于對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向產(chǎn)生了重大分歧，惠普CEO卡莉向董事會(huì)提出辭職。個(gè)人認(rèn)為，卡莉辭職只不過(guò)是因?yàn)樗�已�?jīng)完成了自己“做惡人”的歷史使命。

　　卡莉任職6年的時(shí)間，完成了惠普60年以前的年?duì)I業(yè)規(guī)模;改變了惠普產(chǎn)品偏重商業(yè)客戶的市場(chǎng)認(rèn)知度，啟動(dòng)惠普公司消費(fèi)類市場(chǎng);將惠普以硬件產(chǎn)品為主流產(chǎn)品的形象，注入了管理軟件的活力，先后收購(gòu)了6家以上的處理軟件公司，并將他們嵌入到自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和商品化中去;將惠普商標(biāo)簡(jiǎn)化，使其世界市場(chǎng)接受度最大化;將惠普從一個(gè)以技術(shù)產(chǎn)品規(guī)模衡量自己在市場(chǎng)上地位的公司，變成用市場(chǎng)占有率來(lái)衡量自己在市場(chǎng)地位的公司;將惠普公司形象變?yōu)槟贻p、時(shí)尚。這些是卡莉?qū)�惠普做出的貢獻(xiàn)，而事實(shí)上這些也正式當(dāng)初惠普公司請(qǐng)來(lái)卡莉的主要目的：實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)、改變惠普傳統(tǒng)文化、為惠普公司注入新的活力以及開(kāi)拓新的市場(chǎng)。

　　而做出這些貢獻(xiàn)的前提，就是卡莉的“專業(yè)化惡人”式的推動(dòng)惠普改革�！皥�(jiān)決、以目標(biāo)為導(dǎo)向;如有必要，毫不留情”，這是當(dāng)年美國(guó)《商業(yè)周刊》對(duì)這位商界鐵娘子的評(píng)語(yǔ)。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，當(dāng)初為了推動(dòng)惠普并購(gòu)康柏案，她甚至不惜與惠普創(chuàng)始人的兒子翻臉，當(dāng)兼并案最終通過(guò)后，她堅(jiān)決把惠普創(chuàng)始人的兒子趕出了董事會(huì)。為了表示革新，她把新惠普的股票代碼由HWP改為HPQ.“到劃清界限的時(shí)候了�！彼�說(shuō)。也正因如此，美國(guó)媒體曾推出最不受歡迎的“惡女排行榜”， 卡莉被評(píng)為惡女NO.1.

　　雖然卡莉和楊志一樣，最終以“下課”收?qǐng)�，但不意味著從此江湖沒(méi)有了他們的位置。因“業(yè)績(jī)不理想”而“被迫辭職”的卡莉在辭職后立刻成為各大公司爭(zhēng)搶的對(duì)象，其收費(fèi)在4萬(wàn)美元以上的演講更是受到眾多企業(yè)家的追捧。這位不但是歷史上第一位，也是到目前為止惟一一位曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)一家躋身《財(cái)富》20強(qiáng)企業(yè)的女人，最近再次出現(xiàn)在人們的視線，此時(shí)她的主要任務(wù)是：幫助共和黨的總統(tǒng)候選人麥凱恩在明年入主白宮。

　　楊志的“專業(yè)化惡人”形象給我們的啟示是：在有足夠市場(chǎng)需求的前提下，以專業(yè)化的形象示人更利于個(gè)人品牌的形成。就如同以幫助企業(yè)上市為專業(yè)的唐駿一樣，一招鮮吃遍天，在企業(yè)江湖中，永遠(yuǎn)會(huì)有專業(yè)化人才的一席之地(商振，咨詢師、培訓(xùn)師)。

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