在中國企業(yè)的中國式管理中，99%的企業(yè)人力資源績效管理幾乎都只關(guān)注在表面的考核打分，幾乎都只關(guān)注結(jié)果得到的考核分數(shù)是多少，幾乎都只關(guān)注這種考核結(jié)果能獲得多少的績效獎金。 幾乎不會有人去關(guān)注績效過程的規(guī)范和績效結(jié)果的改善，于是，績效變成無效就成了中國式管理的最明顯特征。

　　過去幾年中，我曾輔導(dǎo)過多家企業(yè)的人力資源管理提升項目，這些企業(yè)中，績效達到60分的人是“骨干”，績效能夠達到50分的人是“優(yōu)秀”，達到40分就算是“合格”了。那么，這些“骨干”欠的40分、“優(yōu)秀”欠的50分、“合格”所欠的60分就分別是績效改善的重點。但是，大多數(shù)企業(yè)在這些考核分數(shù)出爐后，人力資源部把績效成績單往老板那兒一放，就會認為績效已經(jīng)完成了，至于這些差異分數(shù)反應(yīng)了什么樣的問題，應(yīng)該怎樣進行改善?什么時候改善等幾乎就無人過問，直到下次再次發(fā)生，然后進入績效無效惡性循環(huán)。

　　其實，績效考核關(guān)注的是結(jié)果，是評估考核對象“把事做到了什么程度?”，是否做好做到位?是否達成了預(yù)訂的績效目標?但在企業(yè)中，真正能夠“把事做好做到位”的人幾乎鳳毛麟角。所以，績效無效的情況就成為眾多企業(yè)的績效管理頑癥。這時，就一定需要績效對象根據(jù)自己績效結(jié)果及時做出恰當?shù)目冃Ц纳朴媱�，并限期進行改善和提升。

　　所以，企業(yè)在設(shè)計績效考核表時，不妨在后面的說明中加上一條：績效低于80分者必須做出恰當?shù)目冃Ц纳朴媱�，作為懲罰性的管理措施，否則就扣考核總分。這樣，才能讓人主動改善和提升。