>>>2016助理人力資源管理師專(zhuān)業(yè)能力考前沖刺卷匯總

　　1

　　行為導(dǎo)向型的主觀(guān)和客觀(guān)考評(píng)方法有哪些?

　　參考解析：

　　(1)行為導(dǎo)向型的主觀(guān)考評(píng)方法

　　主要有排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法、結(jié)構(gòu)式敘述法。

　�、倥帕蟹�，又稱(chēng)排序法、簡(jiǎn)單排列法，是績(jī)效考評(píng)中比較簡(jiǎn)單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。

　　優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，花費(fèi)時(shí)間少，能使考評(píng)者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評(píng)并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評(píng)結(jié)果過(guò)寬和趨中的誤差;在確定的范圍內(nèi)可以將排列法的考評(píng)結(jié)果，作為薪資獎(jiǎng)金或一般性人事變動(dòng)的依據(jù)。

　　缺點(diǎn)：此方法是相對(duì)對(duì)比性的方法，考評(píng)是在員工間進(jìn)行主觀(guān)比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門(mén)的員工，個(gè)人取得的業(yè)績(jī)相近時(shí)很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的反饋。

　�、谶x擇排列法，又稱(chēng)交替排列法，其利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，先挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類(lèi)推，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。

　　特點(diǎn)：是較為有效的一種排列方法。采用本法時(shí)，不僅上級(jí)可以直接完成排序工作，還可將其擴(kuò)展到自我考評(píng)、同級(jí)考評(píng)和下級(jí)考評(píng)等其他考評(píng)的方式之中。

　�、鄢蓪�(duì)比較法，又稱(chēng)配對(duì)比較法、兩兩比較法等。其基本程序是：首先根據(jù)某種考評(píng)要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評(píng)的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u(píng)者進(jìn)行排序;然后根據(jù)下一個(gè)考評(píng)要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評(píng)者的排列次序;依次類(lèi)推，經(jīng)過(guò)匯總整理，最后求出被考評(píng)者所有考評(píng)要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評(píng)的排序結(jié)果。

　　特點(diǎn)：應(yīng)用此方法時(shí)，能夠發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工，在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。如果員工的數(shù)目過(guò)多，不但費(fèi)時(shí)費(fèi)力，其考評(píng)質(zhì)量也將受到制約和影響。

　�、軓�(qiáng)制分布法，又稱(chēng)強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，那么按照正態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績(jī)效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。強(qiáng)制分布法是按照一定的百分比，將被考評(píng)的員工強(qiáng)制分配到各個(gè)類(lèi)別中。

　　特點(diǎn)：可以避免考評(píng)者過(guò)分嚴(yán)厲或過(guò)分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義;如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適用。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類(lèi)別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。

　�、萁Y(jié)構(gòu)式敘述法，它是采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)式表格，由考評(píng)者按照各個(gè)項(xiàng)目的要求，以文字對(duì)員工的行為作出描述的考評(píng)方法。

　　特點(diǎn)：簡(jiǎn)便易行，特別是要有被考評(píng)者的參與，使其正確性有所提高。但由于受到考評(píng)者的文字水平、實(shí)際參與考評(píng)的時(shí)間和精力的限制，使得該法的可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣。

　　(2)行為導(dǎo)向型的客觀(guān)考評(píng)方法

　　主要有關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀(guān)察法、加權(quán)選擇量表法、強(qiáng)迫選擇法。

　�、訇P(guān)鍵事件法，又稱(chēng)重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過(guò)程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無(wú)效的工作行為導(dǎo)致失敗。重要事件法的設(shè)計(jì)者將這些有效或無(wú)效的工作行為稱(chēng)之為“關(guān)鍵事件”，考評(píng)者要記錄和觀(guān)察這些關(guān)鍵事件，因?yàn)樗鼈兺ǔＣ枋隽藛T工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。

　　優(yōu)點(diǎn)：采用本方法可以有效彌補(bǔ)其他方法的不足，為其他考評(píng)方法提供依據(jù)和參考;為考評(píng)者提供了客觀(guān)的事實(shí)依據(jù);考評(píng)的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)，具有較大的時(shí)間跨度，可以貫穿考評(píng)期的始終;以事實(shí)為根據(jù)，保存了動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績(jī)效，如何改進(jìn)和提高績(jī)效的。

　　缺點(diǎn)：關(guān)鍵事件的記錄和觀(guān)察費(fèi)時(shí)費(fèi)力;能做定性分析，不能作定量分析;不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之問(wèn)進(jìn)行比較。

　�、谛袨殄^定等級(jí)評(píng)定法，又稱(chēng)行為定位法、行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法。

　　這一方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。

　　優(yōu)點(diǎn)：對(duì)員工績(jī)效的考量更加精確;績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)更加明確;具有良好的反饋功能;具有良好的連賈眭和較高的信度;考評(píng)維度清晰，各績(jī)效要素的相對(duì)獨(dú)立性強(qiáng)，有利于綜合評(píng)價(jià)判斷。

　　缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)和實(shí)施的費(fèi)用高，比許多考評(píng)方法費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

　　③行為觀(guān)察法，又稱(chēng)行為觀(guān)察評(píng)價(jià)法、行為觀(guān)察量表法、行為觀(guān)察量表評(píng)價(jià)法。行為觀(guān)察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。

　　特點(diǎn)：行為觀(guān)察量表法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點(diǎn)，但是編制一份行為觀(guān)察量表較為費(fèi)時(shí)費(fèi)力，同時(shí)，完全從行為發(fā)生的頻率考評(píng)員工，可能會(huì)使考評(píng)者和員工雙方忽行為過(guò)程的結(jié)果。

　�、芗訖�(quán)選擇量表法，是行為量表法的另一表現(xiàn)形式。其具體形式是用一系列形容性或描述性的語(yǔ)句，說(shuō)明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語(yǔ)句分別列入量表中，作為考評(píng)者評(píng)定的依據(jù)。

　　特點(diǎn)：該方法具有打分容易，核算簡(jiǎn)單，便于反饋等優(yōu)點(diǎn);其主要缺點(diǎn)是：適用范圍小，采用本方法時(shí)，需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容，設(shè)計(jì)不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評(píng)量表。

　�、輳�(qiáng)迫選擇法，又稱(chēng)強(qiáng)制選擇業(yè)績(jī)法，考評(píng)者必須從3～4個(gè)描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項(xiàng)目中選擇一項(xiàng)(有時(shí)選兩項(xiàng))內(nèi)容作為單項(xiàng)考評(píng)結(jié)果。

　　特點(diǎn)：采用強(qiáng)迫選擇法可以避免考評(píng)者的趨中傾向、過(guò)寬傾向、暈輪效應(yīng)或其他常見(jiàn)的偏誤。強(qiáng)迫選擇法不但可用來(lái)考評(píng)特殊工作行為表現(xiàn)，也可適用于企業(yè)更寬泛的不同類(lèi)別人員的績(jī)效描述與考評(píng)。

　　2

　　簡(jiǎn)述個(gè)別指導(dǎo)法的優(yōu)缺點(diǎn)。

　　參考解析：

　　個(gè)別指導(dǎo)法和我國(guó)以前的“師傅帶徒弟”或“學(xué)徒工制度”相類(lèi)似。目前我國(guó)仍有很多企業(yè)在實(shí)行這種“傳幫帶”式培訓(xùn)方式，主要是通過(guò)資歷較深的員工的指導(dǎo)，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。

　　(1)個(gè)別指導(dǎo)法的優(yōu)點(diǎn)

　�、傩聠T工在師傅指導(dǎo)下開(kāi)始工作，可以避免盲目摸索;

　　②有利于新員工盡快融入團(tuán)隊(duì);

　�、劭梢韵�除剛從高校畢業(yè)的學(xué)生進(jìn)入工作狀態(tài)的緊張感;

　　④有利于企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)良工作作風(fēng)的傳遞;

　�、菪聠T工可從指導(dǎo)者處獲取豐富的經(jīng)驗(yàn)。

　　(2)個(gè)別指導(dǎo)法的缺點(diǎn)

　　①為防止新員工對(duì)自己構(gòu)成威脅，指導(dǎo)者可能會(huì)有意保留自己的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)，從而使指導(dǎo)流于形式;

　�、谥笇�(dǎo)者自身水平對(duì)新員工的學(xué)習(xí)效果有極大影響;

　�、壑笇�(dǎo)者不良的工作習(xí)慣會(huì)影響新員工;

　�、懿焕�于新員工的工作創(chuàng)新。

　　3

　　表1—2是某一機(jī)械制造企業(yè)2008年1月至3月企業(yè)人工成本支出的統(tǒng)計(jì)表。

　　請(qǐng)您：

　　(1)指出各項(xiàng)人工成本的列支科目并填寫(xiě)在(丙)欄內(nèi)。

　　(2)分別核算出該企業(yè)2008年1月至3月的人工成本在制造費(fèi)用、管理費(fèi)用和公益金中所列支的金額。

　　參考解析：

　　(1)根據(jù)表1—2，填寫(xiě)如表1—3所示。

　　(2)由題意可知，該企業(yè)的人工成本的列支情況如下：

　�、僦圃熨M(fèi)用=(產(chǎn)品生產(chǎn)人員工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼)+(產(chǎn)品生產(chǎn)人員的員工福利費(fèi))+(生產(chǎn)單位管理人員工資)+(生產(chǎn)單位管理人員的員工福利費(fèi))+(勞動(dòng)保護(hù)費(fèi))=520+41.6+24+2+18=605.6。

　�、诠芾碣M(fèi)用=(工廠(chǎng)管理人員工資)+(工廠(chǎng)管理人員的員工福利費(fèi))+(員工教育經(jīng)費(fèi))+(養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷和生育保險(xiǎn)費(fèi))+(工會(huì)經(jīng)費(fèi))=120+10+36+188+44=398。

　�、酃�益金=員工集體福利設(shè)施費(fèi)=36。

　　4

　　2014年8月31日和9月27日，張明、李偉、王磊這3名職工分別提出了辭職申請(qǐng)，經(jīng)A公司批準(zhǔn)，雙方解除了勞動(dòng)關(guān)系。此后，A公司在一家網(wǎng)站上發(fā)現(xiàn)北京某經(jīng)貿(mào)發(fā)展有限公司出現(xiàn)了與本公司相同的照片及圖片，其商業(yè)模式、商業(yè)計(jì)劃也與本公司相同，而這些屬于本公司的商業(yè)秘密，A公司經(jīng)調(diào)查認(rèn)定是這3名職工所為，遂向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提出申訴。A公司稱(chēng)，這3名職工所到的北京某經(jīng)貿(mào)發(fā)展有限公司與A公司的業(yè)務(wù)相似，給A公司造成了一定的損失。張明、李偉、王磊違反雙方簽訂的保密合同，泄露本公司的商業(yè)秘密，對(duì)所造成經(jīng)濟(jì)損失，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。

　　請(qǐng)問(wèn)仲裁委員會(huì)會(huì)支持A公司的申訴請(qǐng)求嗎?為什么?

　　參考解析：

　　這是一起因商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所產(chǎn)生的勞動(dòng)爭(zhēng)議案，但A公司的申訴不能得到支持，具體分析如下：

　　(1)我國(guó)法律要求權(quán)利與義務(wù)對(duì)等，A公司在維護(hù)自己權(quán)益的同時(shí)，忽了應(yīng)盡的義務(wù)。依據(jù)原勞動(dòng)部《關(guān)于企業(yè)職工流動(dòng)若干問(wèn)題的通知》第二條的規(guī)定“用人單位可以規(guī)定掌握商業(yè)秘密的職工在終止或解除勞動(dòng)合同后的一定期限內(nèi)，不得到生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)同類(lèi)業(yè)務(wù)且有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的其他用人單位任職，但用人單位應(yīng)當(dāng)給予該職工一定數(shù)額的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償�！�

　　(2)在用人單位與勞動(dòng)者對(duì)競(jìng)業(yè)禁止作出約定后，用人單位必須支付勞動(dòng)者一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償以體現(xiàn)公平。由于A公司未依據(jù)國(guó)家相關(guān)規(guī)定給予員工一定數(shù)額的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償費(fèi)用，該商業(yè)禁止性條款違反國(guó)家的法律、法規(guī)，違反權(quán)利義務(wù)對(duì)等的原則，顯失公平，應(yīng)為無(wú)效，對(duì)當(dāng)事人不具有約束力，因此A公司依保密合同的條款要求張明、李偉支付經(jīng)濟(jì)賠償金的理由不能成立，對(duì)其請(qǐng)求不予支持。

　　5

　　某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷(xiāo)售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿(mǎn)的情緒開(kāi)始蔓延，銷(xiāo)售人員消極怠工，優(yōu)秀銷(xiāo)售員的業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑，這迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問(wèn)，制定銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì)方案。

　　這家公司的銷(xiāo)售部門(mén)按銷(xiāo)售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣(mài)大型設(shè)備，也可以賣(mài)小型設(shè)備。后來(lái)，公司對(duì)銷(xiāo)售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)按兩類(lèi)不同的產(chǎn)品線(xiàn)一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶(hù)群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門(mén)的工資獎(jiǎng)金方案沒(méi)有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷(xiāo)售返點(diǎn)模式，即將銷(xiāo)售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門(mén)之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。

　　(1)這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象有哪些表現(xiàn)?

　　(2)試設(shè)計(jì)一個(gè)合理的工資獎(jiǎng)金方案。

　　參考解析：

　　(1)這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：

　�、賹�(duì)于大型通信設(shè)備的銷(xiāo)售，產(chǎn)品成本很難界定，無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了爭(zhēng)取客戶(hù)的長(zhǎng)期合作，大型設(shè)備銷(xiāo)售往往是低價(jià)銷(xiāo)售，根本無(wú)利潤(rùn)可以返點(diǎn)。這就給大型設(shè)備銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員的考核帶來(lái)了麻煩。.

　　②銷(xiāo)售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷(xiāo)售周期長(zhǎng)，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)一兩年，客戶(hù)經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過(guò)短，公司看不見(jiàn)利潤(rùn)，無(wú)從回報(bào)銷(xiāo)售人員;周期過(guò)長(zhǎng)，考核前期銷(xiāo)售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。

　　③大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的提成比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法得到更高的收入，公司對(duì)自己不夠重視，于是工作態(tài)度開(kāi)始變得消極。

　　(2)通過(guò)對(duì)以上問(wèn)題的分析，可以為這個(gè)公司設(shè)計(jì)一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。

　　首先，重新對(duì)兩個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫(xiě)部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)分析報(bào)告，明確工作分工，保證其他部門(mén)的配合和支持，同時(shí)對(duì)基本工資進(jìn)行不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開(kāi)，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷(xiāo)售采取以成本利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年薪制;小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì);小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類(lèi)設(shè)備的特點(diǎn)，為銷(xiāo)售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。

　　一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會(huì)帶來(lái)員工薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效目標(biāo)的變化。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)和新的管理模式服務(wù)。在試行新的薪酬激勵(lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到很多抱怨，反對(duì)的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面：

　�、俳�立正確的銷(xiāo)售文化和銷(xiāo)售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷(xiāo)售人員傾斜;

　�、跇I(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作;

　　③注意新政策的溝通，使上下級(jí)理解支持新政策;

　�、芄べY激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，保持穩(wěn)定。

　　6

　　某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候，從主管到員工每個(gè)人都很緊張，大家議論紛紛。公司采用強(qiáng)制分布的末位淘汰法，年底時(shí)，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門(mén)的員工績(jī)效結(jié)果劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，各等級(jí)上員工分布比例分別占10%、20%、40%、20%、10%。如果員工有一次被排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)，如果有兩次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果決定其是否重新上崗，如果上崗后再排在最后一級(jí)，則被淘汰，培訓(xùn)期間只發(fā)給基本生活費(fèi)。

　　主管與員工對(duì)此都有意見(jiàn)，但公司仍然強(qiáng)制執(zhí)行。財(cái)務(wù)部主管吳經(jīng)理每年都為此煞費(fèi)苦心，把誰(shuí)評(píng)為E檔都不合適。該部門(mén)是職能部門(mén)，大家都沒(méi)有什么錯(cuò)誤，工作完成得也很好。去年，出納員李麗有急事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒(méi)耽誤工作，吳經(jīng)理沒(méi)辦法只好把出納員李麗報(bào)上去了。為此，李麗到現(xiàn)在還耿耿于懷，今年不可能再把李麗報(bào)上去了，那又該報(bào)誰(shuí)上去呢?

　　請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

　　(1)財(cái)務(wù)部是否適合采用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)?為什么?

　　(2)強(qiáng)制分布法有何優(yōu)點(diǎn)和不足?

　　參考解析：

　　(1)財(cái)務(wù)部門(mén)不適合使用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，具體分析如下：

　�、�?gòu)?qiáng)制分布法就是按照一定的百分比，將被考評(píng)的員工強(qiáng)制分配到各個(gè)類(lèi)別中。使用該方法的假設(shè)前提是：?jiǎn)T工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，即員工的工作行為和工作業(yè)績(jī)好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，被評(píng)為中等的員工應(yīng)該最多，好與差的是少數(shù)。

　�、谪�(cái)務(wù)部門(mén)員工的工作行為與工作績(jī)效不符合正態(tài)分布，從案例中也可以看出，員工業(yè)績(jī)之間的差距很小。因此不適合采用強(qiáng)制分步法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。

　　(2)強(qiáng)制分布法的優(yōu)缺點(diǎn)

　�、�?gòu)?qiáng)制分布法的優(yōu)點(diǎn)

　　a.等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便。等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別顯著;并且，只需要確定各層級(jí)比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出結(jié)果。

　　b.刺激性強(qiáng)�！皬�(qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績(jī)效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。

　　c.強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級(jí)，可以避免考評(píng)者過(guò)分嚴(yán)厲或過(guò)分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。

　�、趶�(qiáng)制分布法的缺點(diǎn)

　　a.如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從正態(tài)分布，那么按照考評(píng)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿(mǎn)。

　　b.只能把員工分為有限幾種類(lèi)別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。

　　c.不能明確的告訴員工以后怎么樣做才能做好，即績(jī)效的改進(jìn)反饋功能差。

　　d.采用該法非常不利于員工間的合作。

　　相關(guān)推薦：

　　2016年人力資源管理師三級(jí)考試備考全面解析

　　2016年人力資源管理師三級(jí)考試精選復(fù)習(xí)資料匯總

　　考試吧整理：2016年人力資源管理師考試備考專(zhuān)題