1[簡答題] 在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為哪幾個層次?

　　參考解析：

　　(1)總體戰(zhàn)，也稱公司戰(zhàn)，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)(總公司)所制定的最高層次的戰(zhàn)。其戰(zhàn)重點是：公司內(nèi)的資源如何有效 配置組合和合理分配，各個下屬單位如何提高績效、相互協(xié)調(diào)聚集團(tuán)體的競爭優(yōu)勢，根據(jù)公司的體制和戰(zhàn)目標(biāo)如何開拓新的事業(yè)、進(jìn)入新的領(lǐng)域等。總體戰(zhàn)經(jīng)常涉及 公司財務(wù)資金運作和組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新等事關(guān)全局的重大戰(zhàn)問題。

　　(2)業(yè)務(wù)戰(zhàn)，也稱競爭戰(zhàn)、經(jīng)營戰(zhàn)，是公司的二級戰(zhàn)或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)。它一般是指在單一生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)中，為了生存發(fā)展和盈利，實現(xiàn)總體戰(zhàn)目標(biāo)，圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營模式、增強(qiáng)市場競爭優(yōu)勢、提高整體績效等問題所做出的戰(zhàn)決策。

　　(3)職能戰(zhàn)，是涉及公司各個職能部門(如生產(chǎn)、技術(shù)、人事、財務(wù)、供應(yīng)等)，充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)。因 此，在專指某種職能戰(zhàn)如人力資源戰(zhàn)時，一些專家往往采用“人力資源策”的說法。實際上，有些專家學(xué)者并沒有完全將業(yè)務(wù)戰(zhàn)和職能戰(zhàn)嚴(yán)格區(qū)分開來，通常使用 “競爭策”、“營銷策”、“人力資源策”等說法。

　　2[簡答題] 申請仲裁的案件存在哪些事由則不能進(jìn)入訴訟程序?P550～551

　　參考解析：

　　(1)移送管轄的。

　　(2)正在送達(dá)或送達(dá)延誤的。

　　(3)等待另案訴訟結(jié)果、評殘結(jié)論的。

　　(4)正在等待勞動爭議仲裁委員會開庭的。

　　(5)啟動鑒定程序或者委托其他部門調(diào)查取證的。

　　(6)其他正當(dāng)事由。

　　3[簡答題] 簡要說明計算績效指標(biāo)得分的方法。

　　參考解析：

　　(1)百分率法是用指標(biāo)的實際完成數(shù)值除以標(biāo)準(zhǔn)值計算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，就得到該指標(biāo)的實際考評分值。這是一種非常精確的計算方法，指標(biāo)實際的完成與最后分值完全對應(yīng)，是一個連續(xù)的分?jǐn)?shù)。計算公式如下：考評得分=實際分/標(biāo)準(zhǔn)分×權(quán)重分?jǐn)?shù)

　　(2)區(qū)間計分法按照區(qū)間來劃分分?jǐn)?shù)，不對指標(biāo)值的實際完成情況進(jìn)行精確的計算，只與大致區(qū)間分?jǐn)?shù)對應(yīng)起來。

　　(3)0-1法是指對績效考評結(jié)果只做兩個可供選擇的認(rèn)定，要么完成，要么沒有完成，所以考評結(jié)果的賦分也只有兩個，要么滿分，要么零分。這種計分方法主要是對那些強(qiáng)制性指標(biāo)設(shè)定的。

　　(4)減分考評法是一種只對標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行扣減而不進(jìn)行加分的考評方法，當(dāng)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)在完成過程中出現(xiàn)異常情況時，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分，如果沒有異常就會得到滿分。這主要是針對NNI所設(shè)計的考評計分方法。

　　(5)說明法是一種比較簡單的考評方法，是無法用以上幾種方法考評時的方法。這種方法的特點是需要對績效考評可能出現(xiàn)的多種情況進(jìn)行說明，并設(shè)定各種情況對應(yīng)的計分方法。

　　4[簡答題] 簡述希望點列舉法的步驟和方法。

　　參考解析：

　　(1)對現(xiàn)有的某個事物提出希望。希望一般來自兩個方面：或是事物本身存在不足，希望改進(jìn);或是人們的需求變更，有新的要求。搜集希望點的常用方法如下：

　　1)書面搜集法。按事先擬定的目標(biāo)，設(shè)計一種卡片，發(fā)動用戶和本單位的員工，請他們提供各種想法。

　　2)會議法。召開5～10人的小型會議約1～2小時，由主持人就本新項目或產(chǎn)品開發(fā)征集意見，激勵與會者開動腦筋，互相啟發(fā)，暢所欲言。

　　3)訪問談話法。派人直接走訪用戶或商店等，傾聽各類希望性的建議與設(shè)想。

　　(2)評價所產(chǎn)生的希望，找出可行的設(shè)想。

　　(3)對可行性希望作具體研究，并制訂方案、實施創(chuàng)造。

　　5[簡答題] 簡答在組織診斷階段主要采用的調(diào)查研究方法。

　　參考解析：

　　(1)訪談法。對集團(tuán)總部及分公司主要管理人員進(jìn)行面對面的訪談，通過訪談尋找組織中存在的各種問題。

　　(2)問卷調(diào)查法。將訪談中發(fā)現(xiàn)的一般問題進(jìn)行歸納總結(jié)，設(shè)計調(diào)查問卷，進(jìn)行統(tǒng)計分析，找出共性問題。

　　(3)資料分析法。通過研讀并分析集團(tuán)內(nèi)部文件等資料，揭示集團(tuán)組織、結(jié)構(gòu)存在的問題。

　　(4)比較研究法。即通過對國內(nèi)外知名的標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行深入的研究和對比分析，在總結(jié)別人先進(jìn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)自己的不足和問題。

　　(5)頭腦風(fēng)暴法。通過集體的頭腦風(fēng)暴，對組織結(jié)構(gòu)面臨的問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析、討論和總結(jié)。

　　6[簡答題] 常見的人力資本戰(zhàn)略實施模式有幾種?有何不足?適用于哪種情形?有何特點?

　　參考解析：

　　(1)指令型。這種模式的特點是由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行。這種模式適用于戰(zhàn)制定者與執(zhí)行者目標(biāo) 比較一致，戰(zhàn)對企業(yè)運行系統(tǒng)不會構(gòu)成威脅，集團(tuán)內(nèi)部采用高度集權(quán)式管理，環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)集團(tuán)。它的缺點是戰(zhàn)制定者與執(zhí)行者分離，因而往往會導(dǎo)致執(zhí)行者 缺乏積極性。

　　(2)變革型。這種模式的特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)的實施問題。該模式的缺點是過分強(qiáng)調(diào)組織的體系結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)的靈活性，因此該模式適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)集團(tuán)。

　　(3)合作型。該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，應(yīng)用各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)制定、實施和控制的各個階段。該模式的不足是由于高層管理者持有 不同的意見和觀點，導(dǎo)致最終形成的戰(zhàn)規(guī)劃是各種不同意見的折中性產(chǎn)物，因而可能會降低其經(jīng)濟(jì)合理性。這種模式比較適用于處于比較負(fù)責(zé)而又缺少穩(wěn)定性的環(huán) 境。

　　(4)文化型。這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)的制定與實施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識，形成具有共同愿景和價值觀的 企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)實施迅速，風(fēng)險小，集團(tuán)發(fā)展迅速。其不足在于對員工素質(zhì)要求高，戰(zhàn)的制定與實施耗費較大的人力、物力和財力，獨特鮮明的企業(yè)文化和價值 觀可能會掩蓋某些問題和不足，使企業(yè)為之付出一定的代價。

　　(5)增長型。這種戰(zhàn)的制定與實施過程是自下而上的過程。其關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實施戰(zhàn)。這一模式對總經(jīng)理的要求很高，因為在制定和實施戰(zhàn)過程中需要總經(jīng)理對下層管理者的建議能夠正確地評價，并進(jìn)行合理的取舍。

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