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　　1[簡答題]某公司新招聘了60位銷售人員，對新招聘人員進行培訓，經(jīng)費預算標準如表1所示，請?zhí)顚懕?的空欄，并計算出每位銷售人員的培訓成本。

　　表1某公司培訓費用核算表

　　參考解析：

　　根據(jù)題意計算如下：

　　培訓總成本=項目設(shè)計成本+項目實施成本+項目評估費+項目評估管理費=2500×2+20000×4+950×4+500×4+3500+100×60+20×4×60+4800×4+1000×3×3+200×3×15=142300(元);

　　每位銷售人員的培訓成本=培訓總成本/銷售人員總數(shù)=142300/60≈2372(元/人)

　　該公司此次培訓每位銷售人員的培訓成本是2372元。

　　2[簡答題]豐華公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙了公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財務、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等部門。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機擴展到冰箱、洗碗機、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自做出。于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個獨立經(jīng)營的分公司，每一公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負有完全責任，只要能盈利，總部就不再干涉分公司的具體運作。但是公司重組后總裁感覺到很難再對每個分公司實行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認識到他在分權(quán)方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強調(diào)了總裁對以下事項具有最終決策權(quán)：

　　(1)超過10萬元的支出;

　　(2)新產(chǎn)品的研究與開發(fā);

　　(3)營銷戰(zhàn)略的制定;

　　(4)重要人員的任命。

　　職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。

　　請回答下列問題。

　　(1)豐華公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型?

　　(2)兩種組織結(jié)構(gòu)各有什么樣的優(yōu)缺點?

　　(3)總裁在兩次職權(quán)劃分時，各有什么樣的失誤?

　　參考解析：

　　(1)豐華公司在重組前是職能制結(jié)構(gòu);重組后是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

　　(2)豐華公司重組前后兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點分別如下。

　�、俾毮苤平Y(jié)構(gòu)的優(yōu)點

　　a.提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平。

　　b.由于每個職能部門只負責某一方面工作，可充分發(fā)揮專家的作用，對下級的工作提供詳細的業(yè)務指導。

　　c.由于吸收了專家參與管理，直線領(lǐng)導的工作負擔得到了減輕，從而有更多的時間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)問題。

　　d.有利于提高各職能專家自身的業(yè)務水平。

　　e.有利于各職能管理者的選拔、培訓和考核的實施。

　�、诼毮苤平Y(jié)構(gòu)的缺點

　　a.多頭領(lǐng)導，政出多門，不利于集中領(lǐng)導和統(tǒng)一指揮，造成管理混亂，令下屬無所適從。

　　b.直線人員和職能部門責權(quán)不清，彼此之間易產(chǎn)生意見分歧，互相爭名奪利，爭功諉過，難以協(xié)調(diào)，最終必然導致功過不明，賞罰不公，責、權(quán)、利不能很好地統(tǒng)一起來。

　　c.機構(gòu)復雜，增加管理費用，加重企業(yè)負擔。

　　d.由于過分強調(diào)按職能進行專業(yè)分工，各職能人員的知識面和經(jīng)驗較狹窄，不利于培養(yǎng)全面型的管理人才。

　　e.這種組織形式?jīng)Q策慢，不夠靈活，難以適應環(huán)境的變化。

　�、凼聵I(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

　　a.權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的全局性的發(fā)展戰(zhàn)規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心。

　　b.各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于增強事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的適應能力。

　　c.各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點迥異的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。

　　d.各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。

　�、苁聵I(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點

　　a.容易造成組織機構(gòu)重疊、管理人員膨脹的現(xiàn)象。

　　b.各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。

　　(3)對總裁在兩次職權(quán)劃分時的失誤分析如下。

　�、俚谝淮蝿澐致殭�(quán)時，周總沒有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則、目標統(tǒng)一性原則以及分工協(xié)作原則。這樣職權(quán)劃分過于寬松，權(quán)力下放范圍太大(重要的人事，采購等職能)，容易造成以下問題。

　　a.各部門的經(jīng)營活動太過自由，逐漸脫離總部的管理，背向企業(yè)的戰(zhàn)發(fā)展方向。

　　b.各部門經(jīng)理職能重疊，協(xié)調(diào)困難，使得人力重復安排，物力重復使用。

　　在采取事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)時，要做到有的放矢，做到分權(quán)與集權(quán)相統(tǒng)一，既保證一定的總部控制力，又要能調(diào)動了各部門經(jīng)理的積極性。

　�、诘诙�次劃分職權(quán)時，周總沒有考慮集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則、統(tǒng)一指揮原則以及責權(quán)相對等原則。這次職權(quán)劃分過于嚴謹，下放的權(quán)力太少(如不應把新產(chǎn)品的研究與開發(fā)、營銷戰(zhàn)的制定這兩項權(quán)力收回等)，沒有發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點，造成以下問題。

　　a.權(quán)力太少，自由不夠，各部門經(jīng)理無法盡情發(fā)揮自己的能力，從而極大地打擊了他們的積極性。

　　b.沒有減輕總部的壓力，總經(jīng)理沒有擺脫日常事務，無法集中精力思考企業(yè)的戰(zhàn)問題。事業(yè)部是根據(jù)產(chǎn)品性質(zhì)不同劃分的，如果把新產(chǎn)品的研究與開發(fā)權(quán)力收回，很難發(fā)揮事業(yè)部制的效果，另外不同產(chǎn)品的有其針對性的營銷戰(zhàn)，這兩項工作下放到各部門會取得更好的效果。

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