案例：診斷目標(biāo)管理何以“迷失方向”?

　　案例回放

　　某公司剛開始實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動(dòng)，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個(gè)月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個(gè)部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時(shí)間或者說是浪費(fèi)了他們的許多的時(shí)間。每個(gè)月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財(cái)務(wù)部門的工作每個(gè)月的常規(guī)項(xiàng)目占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大;另外一些行政部門的工作臨時(shí)性的特別的多，每一個(gè)月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡……

　　該公司的目標(biāo)管理按如下幾個(gè)步驟執(zhí)行：

　　1、目標(biāo)的制定。

　　前一財(cái)年末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告是向全體職工講明下一財(cái)年的大體的工作目標(biāo)。財(cái)年初的部門經(jīng)理會(huì)議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo); 每個(gè)部門在前一個(gè)月的25日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分;各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。

　　2、目標(biāo)的實(shí)施。

　　目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個(gè)部門詢問或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個(gè)過程中了解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒有按規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項(xiàng)目。

　　3、目標(biāo)結(jié)果的評(píng)定與運(yùn)用。

　　目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評(píng)，自評(píng)過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門的工作情況，對(duì)目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評(píng)的調(diào)整;目標(biāo)管理卡，最后以考評(píng)得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評(píng)分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評(píng)分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評(píng)分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。

　　在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對(duì)本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來(個(gè)別的部門)，如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對(duì)本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動(dòng)……可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么。

　　目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對(duì)以上存在的問題，該公司人力資源部應(yīng)該怎樣處理?

　　問題分析

　　從這個(gè)案例中給出的信息來看，從這個(gè)案例中給出的信息來看，該公司的目標(biāo)管理體系其實(shí)還是比較完善的，那么，為什么還會(huì)出現(xiàn)案例中的問題呢?一是目標(biāo)管理沒有同公司的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，應(yīng)有階段性目標(biāo)和中長期目標(biāo)，使得目標(biāo)管理缺乏層次感。二是溝通不及時(shí)，目標(biāo)管理沒有得到公司上下的認(rèn)同。三是目標(biāo)管理內(nèi)容過于重復(fù)復(fù)雜，沒有結(jié)合部門的特點(diǎn)制定，有單純?yōu)楦隳繕?biāo)管理之嫌。四是沒有進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)調(diào)整目標(biāo)管理內(nèi)容和進(jìn)行效果評(píng)估。

　　而問題的關(guān)鍵在于目標(biāo)管理工作并沒有精細(xì)化，公司缺乏目標(biāo)管理體系的執(zhí)行力。 先來看看部門經(jīng)理不愿填寫目標(biāo)管理卡的問題，主要有三種原因?qū)е逻@種情況： 填卡太麻煩，重復(fù)性的問題浪費(fèi)了時(shí)間。針對(duì)這一問題，可以抽出每個(gè)崗位例行性的工作，這些工作在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)有很大的變化，將其記入崗位職責(zé)說明書中去，考核時(shí)同樣有據(jù)可依;而對(duì)于各個(gè)崗位創(chuàng)造性的工作我們才記入目標(biāo)管理卡;對(duì)于戰(zhàn)略性的目標(biāo)考核時(shí)間可以稍微拉長一些,如果有條件的話公司可以定制一套目標(biāo)管理信息系統(tǒng)，這樣可以更加簡便填寫。

　　與過去的管理方式發(fā)生沖突。很多經(jīng)理人已經(jīng)習(xí)慣了憑記性做事，他們?cè)跇I(yè)務(wù)不多的時(shí)候往往喜歡把計(jì)劃放在腦子里,然后想到了就去做，可是在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張的時(shí)候,公司應(yīng)開展目標(biāo)管理就會(huì)有一種參與感，對(duì)目標(biāo)管理也就不那么反感。 不愿給自己加壓,這種明確的目標(biāo)遭到周圍人懷疑其能力。對(duì)于這種推卸挑戰(zhàn)和壓力的情況，公司絕對(duì)不能手軟，應(yīng)更加細(xì)致地推行目標(biāo)管理，加大獎(jiǎng)懲的力度，當(dāng)然還是以獎(jiǎng)勵(lì)為主，同時(shí)給予愿意提高自己管理能力的經(jīng)理一些必要的能力培訓(xùn)，淘汰拒由于各個(gè)部門在工不接受目標(biāo)管理方法的經(jīng)理，從而達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步者、懲罰保守者，分化反對(duì)派的效果。

　　另外，員工工作被動(dòng)的情況主要有以下兩點(diǎn)原因：沒有目標(biāo)共識(shí)，員工不了解上司和本部門的目標(biāo)是什么。我們可以通過月底目標(biāo)討論小組的形式，讓員工充分和上司溝通，達(dá)成一致的目標(biāo)。

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