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　　第四章 績效管理

　　1、績效管理系統(tǒng)的組成要求：1)考評(píng)者與被考評(píng)者：是績效管理系統(tǒng)中的主體因素，主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的制定階段和績效考評(píng)階段，績效指標(biāo)需要他們共同制定，在考評(píng)階段，考評(píng)是實(shí)施考評(píng)的主體，被考評(píng)者是客體，是考評(píng)的對(duì)象，兩者的位置都不是絕對(duì)的，二者可以交換的;2)績效指標(biāo)：是考評(píng)的內(nèi)容，是被考評(píng)者承擔(dān)的工作職責(zé)與內(nèi)容的定量或定性化標(biāo)的，績效指標(biāo)的設(shè)定與考評(píng)充分體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能，即績效指標(biāo)KPI，是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉出來的，而績效指標(biāo)的順利完成也就意味著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3)考評(píng)程序與方法：是將績效打擊、考評(píng)者、被考評(píng)者以及考評(píng)結(jié)果連接起來的紐帶，不同的考評(píng)程序和方法的設(shè)計(jì)，使績效管理體現(xiàn)出了不同的工作效率和管理風(fēng)格，企業(yè)績效管理的原則和習(xí)慣也都是通過考評(píng)程序和方法來呈現(xiàn)的;4)考評(píng)結(jié)果：是考評(píng)者依據(jù)考評(píng)方法和程序，對(duì)被考評(píng)者的工作業(yè)績進(jìn)行考評(píng)所取得的結(jié)果，反映了被考評(píng)者對(duì)績效指標(biāo)的完成情況，能夠體現(xiàn)出被考評(píng)者的能力高低，并且考評(píng)結(jié)果 為人力資源管理其他系統(tǒng)的工作展開提供了依據(jù)，比如培訓(xùn)、薪酬、晉升等。

　　2、戰(zhàn)略性績效管理的特點(diǎn)：1)體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性2)戰(zhàn)略管理與績效考核的協(xié)同性3)組織內(nèi)績效目標(biāo)的一致性4)完整的績效管理過程。

　　3、績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：1)績效指標(biāo)體系：按照指標(biāo)的來源分為：關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI、崗位職責(zé)指標(biāo)PRI、工作態(tài)度指標(biāo)WAI、崗位勝任特征指標(biāo)PCI、否決指標(biāo)NNI;按照企業(yè)層級(jí)分類可分為：企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位指標(biāo);2)考評(píng)運(yùn)作體系包括考評(píng)組織的建立、考評(píng)者與被考評(píng)者的確定、考評(píng)方式方法和考評(píng)程序的確立、考評(píng)信息數(shù)據(jù)的收集與管理，以及考評(píng)管理制度的建立與運(yùn)作等內(nèi)容;3)結(jié)果反饋體系是績效管理體系的收尾部分，同時(shí)也是人力資源管理其他子系統(tǒng)的正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和依據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效考評(píng)的結(jié)果開展各項(xiàng)管理工作，具體表現(xiàn)在人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵(lì)、培訓(xùn)開發(fā)、員工流動(dòng)、兌現(xiàn)薪酬、勞動(dòng)關(guān)系的調(diào)整等。

　　4、績效管理系統(tǒng)計(jì)劃的步驟：1)前期準(zhǔn)備工作：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任特征模型設(shè)計(jì);2)績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)：按照重要性的大小可分為：關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)等;按企業(yè)層級(jí)分類可分：企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位指標(biāo)等;在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，設(shè)計(jì)企業(yè)層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)地，然后運(yùn)用各種技術(shù)將企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到部門、班組以及崗位，根據(jù)工作說明書的內(nèi)容設(shè)計(jì)企業(yè)各部門、班組以及崗位的崗位職責(zé)指標(biāo);根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo);再根據(jù)崗位的不同，設(shè)計(jì)各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)，最后還要將各個(gè)層面的否決類指標(biāo)引入績效考評(píng)體系的各個(gè)成面;3)績效考評(píng)運(yùn)作體系設(shè)計(jì)包括考評(píng)組織的建立、考評(píng)者與被考評(píng)者的確定、考評(píng)方式方法和考評(píng)程序的確立，考評(píng)信息數(shù)據(jù)的收集與管理，以及績效管理制度的建立與運(yùn)作等內(nèi)容;4)績效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)，將結(jié)果反饋給員工，并進(jìn)行相關(guān)的人事方面的調(diào)整;5)制定績效管理制度：將企業(yè)所有與績效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展。

　　5、經(jīng)濟(jì)增加值EVA是美國思騰思特管理顧問公司創(chuàng)設(shè)的一項(xiàng)財(cái)務(wù)類績效考評(píng)指標(biāo)，其含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益，該公司認(rèn)為，只有正的EVA才是企業(yè)為股東創(chuàng)造的真實(shí)價(jià)值，如果為負(fù)，即使當(dāng)期會(huì)計(jì)利潤為正，股東利益也是有損失的。計(jì)算公式：EVA=稅后營業(yè)凈利潤-資本總成本=稅后營業(yè)凈利潤-資本*資本成本率。

　　6、EVA4M體系：考評(píng)指標(biāo)、管理體系、激勵(lì)體系、理念體系。

　　7、EVA的優(yōu)勢(shì)：1)是經(jīng)濟(jì)利潤，而不是以往的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤表上的凈利潤;2)最大限度地緩解了企業(yè)利益相關(guān)者之間的矛盾，可以作為它們共同的目標(biāo);3)可以有效地控制管理者的短期行為，迫使其重視企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。

　　8、EVA的不足：1)概念、計(jì)算公式等尚未統(tǒng)一;2)調(diào)整比較復(fù)雜，難度較大;3)指標(biāo)本身的局限性。

　　9、績效棱鏡設(shè)計(jì)：1)利益相關(guān)者的滿意：主要的利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求;2)利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)：組織對(duì)利益相關(guān)者的要求;3)戰(zhàn)略：采取的戰(zhàn)略要在能滿足利益相關(guān)者要求的同時(shí)，也能滿足自己的要求;4)流程：能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程;5)能力：能夠運(yùn)作組織流程的能力。

　　10、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)：1)戰(zhàn)略地圖用來描述企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值;)任務(wù)分工矩陣為了完成任務(wù)分工而設(shè)計(jì)的工具，根據(jù)各部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目落實(shí)到各部門，還可分解企業(yè)KPI;3)目標(biāo)分解魚骨圖進(jìn)行目標(biāo)分解，分解成部門KPI;4)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的內(nèi)容和要求，一般來說，完整的KPI包括指標(biāo)的編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評(píng)周期等內(nèi)容;設(shè)計(jì)原則：①明確性原則②可測性原則③可達(dá)成原則④相關(guān)性原則⑤時(shí)限性原則;5)關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解，按照考評(píng)周期的不同，分解為季度、月份、周、日。

　　11、崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃分為KPI的范圍。

　　12、工作態(tài)度考評(píng)項(xiàng)目及內(nèi)容：1)積極性：是否經(jīng)常主動(dòng)地完成各種業(yè)務(wù)工作，不用指示或命令，也能自主自發(fā)地努力工作，不斷改進(jìn)工作方法;2)工作熱忱：是否在執(zhí)行業(yè)務(wù)之際，以高度的熱忱面對(duì)挑戰(zhàn)，認(rèn)真而努力工作，表現(xiàn)出不達(dá)目的絕不罷休的態(tài)度;3)責(zé)任感：是否能自覺地盡職盡責(zé)工作，在執(zhí)行公務(wù)時(shí)，無論遇到何種困難都能不屈不撓，永不停止，對(duì)自己或下屬的工作或行為，應(yīng)自始至終表現(xiàn)出負(fù)責(zé)的態(tài)度;4)紀(jì)律性：是否遵守有關(guān)規(guī)定、慣例、標(biāo)準(zhǔn)或上司的指示，忠于職守，表里如一，有秩序地進(jìn)行工作。

　　13、建立崗位勝任特征模型的前提就是能夠區(qū)分工作績效優(yōu)秀與一般的指標(biāo)體系，需要注意的是，PCI是針對(duì)人員所設(shè)定的績效指標(biāo)，適用于對(duì)人的考評(píng)，而其他指標(biāo)既適用于組織的考評(píng)，也適用于對(duì)人的考評(píng)，即使是工作態(tài)度WAI，也可以用對(duì)部門的考評(píng)，這是PCI不同于其他指標(biāo)的地方。

　　14、計(jì)分方式：百分率法、區(qū)間計(jì)分 法、0-1法、減分考評(píng)法、說明法。

　　15、考評(píng)周期分年度、半年度、季度、月度、周考評(píng)和日考評(píng)，企業(yè)級(jí)的考評(píng)周期分為年度和半年度，部門級(jí)分為季度加上年度考評(píng)，班級(jí)和員工的考評(píng)為月度加上年度考評(píng)。原因是一是由于員工是具體工作的執(zhí)行者，他們工作質(zhì)量的好壞直接決定了班級(jí)部門和企業(yè)的績效，二是三個(gè)層面不同的工作分工決定了考評(píng)周期的不同，高管人員的工作以決策為主，非常復(fù)雜，影響面也非常大，實(shí)施過程也長，部門主管以管理協(xié)商為主，工作具有一定的綜合 性，影響面也是一個(gè)部門，實(shí)施過程也相對(duì)較長，而班級(jí)和員工的工作比較具體，以操作執(zhí)行為主，工作比較簡單，影響面也小。因此考評(píng)周期自上而的越來越短。不同類型的績效指標(biāo)，其考評(píng)周期也不同，比如項(xiàng)目指標(biāo)的完成時(shí)間作為考評(píng)周期，而利潤、收入等指標(biāo)則宜采用年度、半年度等財(cái)務(wù)周期作為考評(píng)指標(biāo)。如酒店服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度、客戶投訴等指標(biāo)宜采用日考評(píng)、月總結(jié)的方式 ，銷售型的企業(yè)也宜采用月度考評(píng)的方式。有時(shí)候考評(píng)周期是根據(jù)付薪周期來確定 的，對(duì)日薪或小時(shí)工資制的員工考評(píng)，就只能采用日考評(píng)的方式。

　　16、績效考評(píng)管理機(jī)構(gòu)：一是建立績效管理工作組織部門，包括績效管理委員會(huì)和負(fù)責(zé)績效數(shù)據(jù)收集與核算的日常管理小組，二是績效管理工作在企業(yè)展開的組織工作。

　　17、績效管理員會(huì)：為了保證企業(yè)績效管理工作的順利開展，企業(yè)可以建立績效管理委員，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財(cái)務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務(wù)部門的主要負(fù)責(zé)人組成，作為企業(yè)績效管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)包括：領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)企業(yè)的績效管理工作;研究績效重重大政策和事項(xiàng)，設(shè)計(jì)方案與實(shí)施控制 ;解釋現(xiàn)行績效管理方案的具體規(guī)定;處理涉及績效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項(xiàng)等。

　　18、績效日常管理小組：委員會(huì)下設(shè)績效日常管理小組，可以由戰(zhàn)略規(guī)劃部、財(cái)務(wù)部、人力資源部組成，負(fù)責(zé)日常的績效管理工作，比如企業(yè)、部門KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集以及KPI指標(biāo)考評(píng)分?jǐn)?shù)的核算等，具體分工為：戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)按照企業(yè)任務(wù)目標(biāo)及企業(yè)年度，向委員會(huì)提出年度KPI及具體指標(biāo)值調(diào)整方案;負(fù)責(zé)收集、整理、分析有關(guān)KPI內(nèi)部反饋信息，及時(shí)提出調(diào)整建議;提供年度和月度考評(píng)參數(shù);負(fù)責(zé)對(duì)KPI考評(píng)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查，并匯總各考評(píng)部門的意見，根據(jù)考評(píng)情況提交獎(jiǎng)懲報(bào)告。人力資源部負(fù)責(zé)收集、整理、分析有關(guān)績效管理動(dòng)作體系的反饋信息，對(duì)考評(píng)體系的設(shè)計(jì)和調(diào)整提出建議;向委員會(huì)提出所有部門PRI及指標(biāo)值調(diào)整方案;對(duì)績效結(jié)果的運(yùn)用提出建議;指導(dǎo)和督促績效管理日常工作的開展;負(fù)責(zé)匯總計(jì)算績效分值并形成報(bào)告等。

　　19、績效考評(píng)管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)：1)考評(píng)模式的選擇、創(chuàng)新與組織流程的設(shè)計(jì);2)考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì);3)考評(píng)步驟、考評(píng)時(shí)間及考評(píng)資源的安排協(xié)調(diào);4)考評(píng)主體的選擇與培訓(xùn);5)績效信息的收集與整理;6)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析和管理;7)考評(píng)結(jié)果的管理。

　　20、團(tuán)隊(duì)通過其成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同作用，團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果團(tuán)隊(duì)的績效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績效的總和，團(tuán)隊(duì)工作強(qiáng)調(diào)集體的績效、共同的責(zé)任、積極的合作和相互補(bǔ)充的技能，其優(yōu)勢(shì)在于團(tuán)隊(duì)是組織提高運(yùn)行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能;團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活、反應(yīng)更迅速;團(tuán)隊(duì)可以快速地組合、重組和解散;團(tuán)隊(duì)能夠促進(jìn)雇員參與決策過程，有助于管理人員增強(qiáng)組織的民主氣氛，提高團(tuán)隊(duì)成員的積極性。

　　21、團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：1)團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)是完成團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo);2)團(tuán)隊(duì)成員具有相互依存性;3)團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)責(zé)任;4)協(xié)調(diào)對(duì)于團(tuán)隊(duì)的動(dòng)作必不可少。

　　22、團(tuán)隊(duì)績效一般佛某一組織群體的整體績效，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)有機(jī)體，其整體的績效大于每個(gè)成員個(gè)體的績效的總和，個(gè)體績效是由個(gè)體素質(zhì)以及職業(yè)化行業(yè)決定的，團(tuán)隊(duì)績效則是團(tuán)隊(duì)核心素質(zhì)以及團(tuán)隊(duì)合作的程序決定的，它們之間連接點(diǎn)在于，如果組織能夠在全體成員內(nèi)共享價(jià)值觀并將個(gè)體績效、團(tuán)隊(duì)績效與組織績效有效結(jié)合在一起，那么組織的戰(zhàn)略目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)。因此，團(tuán)隊(duì)績效首先要基于組織的績效，要在組織基礎(chǔ)上確定團(tuán)隊(duì)的績效，在團(tuán)隊(duì)績效的基礎(chǔ)上確定團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體績效，團(tuán)隊(duì)績效不僅僅體現(xiàn)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力與該團(tuán)體對(duì)組織的貢獻(xiàn)，也反映了團(tuán)隊(duì)中各成員積極努力的成果。

　　23、團(tuán)隊(duì)績效與部門績效的比較：1)傳統(tǒng)職能部門只對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核，而團(tuán)隊(duì)績效考核需要對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行考核;2)傳統(tǒng)的部門考核更關(guān)注結(jié)果，而團(tuán)隊(duì)績效考核則更關(guān)注過程;3)傳統(tǒng)職能部門偏重對(duì)個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，團(tuán)隊(duì)須同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

　　24、員工績效考評(píng)的一般程序：1)確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者;2)明確考評(píng)方法;3)確定考評(píng)時(shí)間;4 )組織實(shí)施考評(píng);5)核算考評(píng)結(jié)果;6)績效反饋面談與申訴;7)制定績效改進(jìn)的計(jì)劃。

　　25、團(tuán)隊(duì)指標(biāo)可以分為：主要指標(biāo)、輔助指標(biāo)、整體指標(biāo)、否決指標(biāo)四大類。

　　26、績效面談的類型：單向勸導(dǎo)式也稱單向指導(dǎo)型、雙向傾聽式、解決問題式、綜合式。

　　27、績效反饋面談的程序：1)為雙方營造一個(gè)和諧的面談氣氛2)說明面談的目的、步驟和時(shí)間3)討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果4)分析成功和失敗的原因5)與被考評(píng)者討論考評(píng)的結(jié)果6)與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求，共同為下一階段工作設(shè)定目標(biāo)7)對(duì)被考評(píng)者提出的需要上級(jí)給予支持和幫助的問題進(jìn)行討論，提出具體的建議8)雙方達(dá)成一致，在績效考評(píng)表上簽字。

　　28、績效反饋面談的技巧：1)考評(píng)者一定要擺好自己與被考評(píng)者的位置，雙方應(yīng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者;2)通過正面鼓勵(lì)或者反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長處;3)要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí);4)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法;5)針對(duì)考評(píng)結(jié)果 ，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。

　　29、員工培訓(xùn)的需求分析可以從戰(zhàn)略層次、組織層次和個(gè)人層次進(jìn)行，員工培訓(xùn)需求可由以下公式 來表示：個(gè)人培訓(xùn)需求=理想工作績效—實(shí)際工作績效。

　　30、在績效矩陣中，員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩個(gè)方面的因素，一是個(gè)人的績效評(píng)價(jià)等，二是個(gè)人在工資浮動(dòng)范圍中的位置，即員工個(gè)人的實(shí)際工資與市場工資之間的比較比率。在績效矩陣中，員工的績效評(píng)價(jià)等級(jí)與員工的工資與市場工資的比率共同決定了員工的工資增長幅度�？冃Ь仃嚦�了可以幫助企業(yè)在員工的加薪方面提供依據(jù)外，還可以幫助企業(yè)確定并維持員工的市場工資水平。為了有效地控制薪酬成本，還需要對(duì)另一項(xiàng)要求進(jìn)行特別關(guān)注，那就是績效評(píng)價(jià)等的分布，在許多企業(yè)中，60%~70%的員工都處于級(jí)別高的的幾個(gè)等級(jí)中。

　　31、績效管理系統(tǒng)總體評(píng)估的內(nèi)容：1)對(duì)管理制度的評(píng)估2)對(duì)績效管理體系的評(píng)估3)對(duì)績效考評(píng)指標(biāo)體系的評(píng)估4)對(duì)考評(píng)全面、全過程的評(píng)估5)對(duì)績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評(píng)估。

　　32、績效管理系統(tǒng)的評(píng)估方法：座談法、問卷調(diào)查法、查看工作記錄法、總體評(píng)價(jià)法。

　　33、平衡計(jì)分卡BSC的內(nèi)容：是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，是一種績效管理工具，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面展開。

　　34、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)：1)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡2)期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡3)定量衡量和定性衡量之間的平衡4)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡。

　　35、設(shè)計(jì)與運(yùn)用平衡計(jì)分卡的障礙：1)技術(shù)上的障礙：①指標(biāo)的創(chuàng)建和量化②平衡計(jì)分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)數(shù)值的確定③平衡計(jì)分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置④如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長的重要性⑤如何處理企業(yè)級(jí)BSC與部門級(jí)BSC的關(guān)系⑥如何實(shí)現(xiàn)組織考評(píng)與個(gè)體考評(píng)的銜接;2)管理水平上的障礙：①組織與管理系統(tǒng)方面的障礙②信息交流方面的障礙③對(duì)績效考評(píng)認(rèn)識(shí)方面的障礙。

　　36、利用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)績效考評(píng)指標(biāo)體系的主要程序是：1)建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略(運(yùn)用戰(zhàn)略管理工具SWOT、PEST、利益相關(guān)者分析、價(jià)值鏈分析等)2)圍繞企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面設(shè)計(jì)企業(yè)平衡計(jì)分卡，即從BSC的角度設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI。3)利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣等工具設(shè)計(jì)部門與班級(jí)級(jí)BSC，即企業(yè)下屬單位的平衡計(jì)分卡4)設(shè)計(jì)崗位個(gè)人的平衡計(jì)分卡5)將企業(yè)、部門、班級(jí)、個(gè)人的平衡計(jì)分卡進(jìn)行匯總形成體系即從平衡計(jì)分卡的角度建立企業(yè)的KPI庫。

　　37、平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)處理：1)確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重2)數(shù)據(jù)綜合處理(順序是逆序法)3)數(shù)據(jù)的比較分析。

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