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　　第三章 培訓(xùn)與開發(fā)

　　1、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系的一般構(gòu)成：培訓(xùn)管理體系、培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)實施體系。

　　2、員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建方式：結(jié)構(gòu)化培訓(xùn)體系構(gòu)建方式、過程序培訓(xùn)體系構(gòu)建方式(ISO10015)。

　　3、企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略實施的保障措施：1)文化保障2)制度保障3)組織保障4)人員保障5)風(fēng)險防范6)效果保障。

　　4、有效的員工培訓(xùn)體系一般包括兩大核心、三個層面、四大環(huán)節(jié);1)兩大核心是基于戰(zhàn)略的職業(yè)生涯規(guī)劃2)三個層面即員工培訓(xùn)模型分為：制度層、資源層、運營層3)四大環(huán)節(jié)：培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計劃制訂、培訓(xùn)活動組織實施、培訓(xùn)效果評估。

　　5、企業(yè)大學(xué)的組織模式：指導(dǎo)型組織模式、合作型組織模式、獨立型組織模式、戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式。

　　6、企業(yè)大學(xué)運行模式的構(gòu)建：1)構(gòu)建要求：企業(yè)性、戰(zhàn)略性、集成性、自主性、針對性2)組織架構(gòu)：①企業(yè)大學(xué)校長或企業(yè)首席學(xué)習(xí)官CLO承擔(dān)著整合學(xué)習(xí)資源、引領(lǐng)企業(yè)變革的任務(wù)②教學(xué)研究部擔(dān)任變革領(lǐng)導(dǎo)者的角色，開展一些前瞻性的研究，如行業(yè)研究、培訓(xùn)體系評估等③培訓(xùn)規(guī)劃部負(fù)責(zé)對培訓(xùn)的組織需求、崗位需求及個需求進(jìn)行調(diào)研與分析、選擇相應(yīng)的學(xué)習(xí)解決方案，并做出短期與中長期的培訓(xùn)規(guī)劃，而項目管理部與教學(xué)實施部主要承擔(dān)方案實施的職責(zé)，培訓(xùn)中心實施對培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化的評估與跟蹤④獨立學(xué)院。

　　7、培訓(xùn)文化的發(fā)展過程：1)萌芽階段：屬于人力資源部門一個組成部門，以組織需求為先導(dǎo)為原則，推演著實施者的角色，主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的組織與實施2)發(fā)展階段：既是組織戰(zhàn)略的促進(jìn)者，又是培訓(xùn)的實施者，此時可考慮單獨設(shè)立培訓(xùn)部門，使其不受相關(guān)部門的層級限制3)成熟階段：是培訓(xùn)戰(zhàn)略的促進(jìn)者，實施者的職能則由各部門獨立有效地執(zhí)行，對人力資源部門有一定的影響力，確保實現(xiàn)：超前培訓(xùn)、供應(yīng)領(lǐng)先：的目的。

　　8、學(xué)習(xí)型組織的特征：1)愿景驅(qū)動型的組織2)組織是由多個創(chuàng)造型團隊組成3)自主管理的扁平型組織4)組織的邊界將被重新界定5)注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡6)領(lǐng)導(dǎo)者推演新的角色7)善于不斷學(xué)習(xí)的組織(員工個人終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)工作化、團體學(xué)習(xí))8)具有創(chuàng)造能量的組織。

　　9、彼得圣吉第五項修煉：自我超載、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。

　　10、鮑爾沃爾納的學(xué)習(xí)型組織五階段模式：1)第一階段：企業(yè)處于發(fā)展初期，一般是自發(fā)的，無意識的學(xué)習(xí)2)第二階段：隨著企業(yè)發(fā)展和外部競爭的加劇，企業(yè)進(jìn)入了“消費性學(xué)習(xí)”階段，除不正規(guī)的自發(fā)學(xué)習(xí)活動外，開始出資選送部分員工到企業(yè)外進(jìn)行進(jìn)修3)第三階段：學(xué)習(xí)引入了企業(yè)，這是學(xué)習(xí)型組織的開端，有意識的發(fā)展符合自己需要的培訓(xùn)項目4)第四階段：企業(yè)開始確定組織的學(xué)習(xí)日程5)第五階段：學(xué)習(xí)與工作實現(xiàn)了融合。

　　11、組織持續(xù)學(xué)習(xí)文化測量的一級因素：企業(yè)競爭氣氛、上級支持、提供更新機會、同事支持、工作創(chuàng)新、工作競爭;二級因素：社會支持維度 、持續(xù)創(chuàng)新維度、競爭性維度。

　　12、影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素分析：1)基于受訓(xùn)者層面的分析：培訓(xùn)能力(學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)培訓(xùn)動機、自我交通)‚自然遺忘(艾賓浩斯記憶遺忘曲線)ƒ受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的四個層面：第一層面依樣畫瓢、第二層面舉一反三、第三層面融會貫通、第四層面自我管理。2)基于工作環(huán)境層面的分析：工作環(huán)境對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的影響‚組織轉(zhuǎn)化氛圍感知的測量ƒ實踐機會測量。3)基于組織層面的分析:i學(xué)習(xí)型組織‚知識管理。

　　13、構(gòu)建培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化機制：1)轉(zhuǎn)化環(huán)境和條件創(chuàng)造子機制2)培訓(xùn)激勵子機制：①要在課程設(shè)計上使培訓(xùn)內(nèi)容與工作需要、工作實際密切相關(guān)②要激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)熱情并增強受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的信心③要做好每次培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果的反饋工作，轉(zhuǎn)化的比例、轉(zhuǎn)化的效果及組織、上司和同事對轉(zhuǎn)化結(jié)果的態(tài)度等都會直接影響到受訓(xùn)者再次接受培訓(xùn)的熱情④企業(yè)可以建立技能工資體系，提高員工將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化為工作技能的主動性。3)反饋與考核子機制：制定明確的行動計劃‚使用績效輔助物ƒ建立培訓(xùn)后員工交流聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。

　　14、技術(shù)推動創(chuàng)新：1)原創(chuàng)型的創(chuàng)新2)拓展應(yīng)用型的創(chuàng)新。

　　15、常見的思維障礙：習(xí)慣性、直線型、權(quán)威型、從眾型、書本型、自我中心型、自卑型、麻木型。

　　16、設(shè)問檢查法：實際上就是提供了一張?zhí)釂柕膯巫�，針對所需解決的問題，逐項對照檢查，以期眾各個角度較為系統(tǒng)周密地進(jìn)行思考，探求較好的創(chuàng)新方案。

　　17、智力激勵法又稱頭腦風(fēng)景法，基本原則：1)自由暢想原則2)延遲批評原則3)以量求質(zhì)原則4)綜合改善原則5)限時限人原則30分鐘~1小時，10左右。

　　18、智力檢查法的主持人要求是：1)以平等態(tài)度參加會議2)及時制止違反會議原則的現(xiàn)象3)目標(biāo)統(tǒng)一4)對與會者提出的每一個設(shè)想都讓記錄員記錄下來，鼓勵與會互相激勵，由別人的啟發(fā)而產(chǎn)生新思想-免費推車，引起“鏈?zhǔn)椒磻?yīng)”5)對問題必須有比較明確深刻的理解。

　　19、設(shè)問檢查法分為：1)奧斯本檢核表法(能否他用、能否借用、能否改變、能否擴大、能否縮小、能否替代、能否調(diào)整、能否顛倒、能否組合)2)5W1H(為什么WHY、做什么what、何人who、何時when、何地where、如何how)3)和田十二法(加、減、擴、縮、變、改、聯(lián)、學(xué)、代、搬、反、定)。

　　20、組合技法：1)主體附加法也稱主體添加法，①有目的的選定一個主體②運用缺點列舉法③運用希望點列舉法④考慮能否在不變或略變主體的前提下，通過增加附屬物以克服或彌補主體的缺陷⑤考慮能否利用或借助主體的某種功能，附加一種別的東西使其發(fā)揮作用。2)二元坐標(biāo)法：①列出聯(lián)想元素②進(jìn)行聯(lián)想和判斷③從聯(lián)想圖中摘出有意義的聯(lián)想④對有意義的聯(lián)想進(jìn)行可行性分析。3)焦點法：①選擇焦點②列舉與焦點無關(guān)的事物或技術(shù)③強行將中心圓與周圍的小圓圈連接，得到多種組合方案④充分想象，對每種組合提出創(chuàng)造性設(shè)想⑤評價所有的設(shè)想方案，篩選出新穎實用的最佳方案。4)形態(tài)分析法：①明確問題②要求分析③形態(tài)分析④方案綜合和選擇。

　　21、逆向轉(zhuǎn)換型技法(末日管理)：常用的主要是缺點逆用法，即利用事物的缺點，化弊為利進(jìn)行創(chuàng)新的方法，其步驟如下：①探尋事物可以利用的缺點②透過現(xiàn)象認(rèn)清缺點的本質(zhì)③根據(jù)所揭示的現(xiàn)象背后的基本原理或?qū)ΜF(xiàn)象本身特征等的認(rèn)識，研究利用或駕馭缺點的方法。

　　22、分析列舉型技法：1)特性列舉法：美國教授克勞福特發(fā)明的，步驟如下：①將對象的特性或?qū)傩匀�部寫出來②從三個方面進(jìn)行特性列舉(名詞特性、形容詞特性、動詞特性)③在各項目下試用可替代的各種屬性加以置換，引出具有獨創(chuàng)性的方案④提出方案并對方案進(jìn)行評價討論。2)缺點列舉法：抓住事物的缺點進(jìn)行分析，步驟：①盡量列舉一事物的缺點(搜集缺點的方法：會議法、用戶調(diào)查法、對照比較法)②將缺點加以歸類整理③逐條分析所列缺點。3)希望點列舉法：①對現(xiàn)有的某個事物提出希望(書面搜集法、會議法、訪問談話法)②評價所產(chǎn)生的希望，找出可行的設(shè)想③對可行性希望作具體研究，并制訂方案、實施創(chuàng)造。4)成對列舉法：①列舉②強迫聯(lián)想③對所有的組合作分析篩選。

　　23、智力激勵法實施步驟：1)準(zhǔn)備階段：產(chǎn)生問題、組建小組、通知與會者會議的內(nèi)容、時間、地點;2)熱身活動：本階段目的是讓與會者盡快進(jìn)入角色;3)明確問題：①介紹問題②重新敘述問題(注意兩點a不要急于提出具體的設(shè)想b鼓勵與會者盡可能多地對問題提出重新敘述的形式)③選擇最富啟發(fā)性的重新敘述形式;4)自由暢想;5)加工處理：①設(shè)想的增加，在第二天，由主持人或秘書以電話或面談的方式收集與會人員在會后拉生的新設(shè)想，不可忽視②評價和發(fā)展。

　　24、組織職業(yè)生涯管理的原則：利益整合、機會均等、協(xié)作進(jìn)行、時間梯度、創(chuàng)新、全面評價。

　　25、組織職業(yè)生涯管理角色的定位：1)組織最高領(lǐng)導(dǎo)者：重要人物，應(yīng)對組織發(fā)展前景和人員需要發(fā)展的能力做出有效的判斷，還參與組織各項管理制度和人事制度的制定，理想方式是：與人力資源部門經(jīng)理，職業(yè)生涯委員會一起設(shè)計并實施職業(yè)生涯的開發(fā)體系和制度;2)人力資源管理部：負(fù)責(zé)整個組織中的各類職業(yè)人員的開發(fā)與管理，針對組織內(nèi)部不同的人員，分析其工作的特殊性，制定相應(yīng)的政策，并根據(jù)工作發(fā)展的需要設(shè)立特殊的崗位，進(jìn)行特殊的培訓(xùn)，設(shè)定不同職業(yè)發(fā)展通道，以培養(yǎng)能夠擔(dān)任特定職業(yè)的開發(fā)與管理工作的專家。3)職生涯委員會：是組織職業(yè)生涯管理戰(zhàn)略的制定和實施而設(shè)立的機構(gòu)，一般由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者，人力資源管理部門的負(fù)責(zé)人，職業(yè)指導(dǎo)顧問，部分高級管理人員以及組織外部專家組成，其主要職責(zé)是制定每年的職業(yè)生涯年度會談策略，對有潛力的員工進(jìn)行定位，并對其發(fā)展道路進(jìn)行觀察和監(jiān)督;4)職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問：是設(shè)立于人力資源管理部六或職業(yè)生涯委員會中特殊職務(wù)，由具有豐富的人力資源管理知識和經(jīng)驗的專業(yè)人員擔(dān)任，也可以由德高望重，已在職業(yè)生涯發(fā)展中取得顯著斗南一人資深管理人員擔(dān)任，從兩個角度參與工作，從組織的角度出發(fā)，負(fù)責(zé)研究有關(guān)管理人員的聘用與管理問題，貫徹職業(yè)生涯委員會的決策，參與程度取決于組織結(jié)構(gòu)和組織的國內(nèi)、國際發(fā)展戰(zhàn)略計劃，從員工角度出發(fā)，是其職業(yè)生涯的顧問，也就是其上級進(jìn)行組織職業(yè)生涯管理工作的顧問。顧問的任務(wù)主要表現(xiàn)在：①直接為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供咨詢②幫助各級管理人員做好組織職業(yè)生涯管理工作③協(xié)助組織做好員工的晉升工作，通過一系列方法，來明確可能提供的工作崗位、員工發(fā)展的愿望、人事變動的條件等④協(xié)助組織做好各部門管理人員間的薪酬平衡;5)直接上級的作用體現(xiàn)在：①日常工作中對員工進(jìn)行評估②通過不同工作任務(wù)的分派來使員工發(fā)揮自己的能力，展現(xiàn)自己的潛能③還可以充當(dāng)顧問的角色④可以利用他們的關(guān)系網(wǎng)，為員工在組織內(nèi)的職業(yè)生涯發(fā)展發(fā)揮積極的作用，促進(jìn)員工的晉升。6)直接下級的作用是根據(jù)切身體會對上級主管做出評價以外，有時直接下級的發(fā)展?fàn)顩r也會直接影響上級的發(fā)展前途;7)同級因為沒有上下級關(guān)系，可以無拘無束、暢所欲言的提出最平等的評價和建議，其角色和作用往往容易被忽視。

　　26、職業(yè)生涯規(guī)劃的基本特征：個性化、開放性、預(yù)期性、可行性、適時性、適應(yīng)性、持續(xù)性。

　　27、分析員工職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素：1)個人：①心理特質(zhì)②生理特點③學(xué)歷經(jīng)歷④家庭背景;2)組織：①組織特色②人力評估③工作分析④人力資源管理⑤人際關(guān)系;3)環(huán)境：①社會環(huán)境②政治環(huán)境③經(jīng)濟環(huán)境④科技的發(fā)展。

　　28、明確員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向：1)專業(yè)技術(shù)型發(fā)展2)企業(yè)管理型發(fā)展3)專業(yè)技術(shù)與管理型發(fā)展4)技能操作型發(fā)展。

　　29、員工職業(yè)發(fā)展信息采集的途徑和方法：1)員工職業(yè)發(fā)展信息采集的途徑：①人事檔案查閱靜態(tài)信息②考核方法獲取業(yè)務(wù)信息③各級評價方法獲取綜合信息a自我評價b直接主管評價c同事評價;2)通過員工自我評價收集信息：寫自傳、志向和興趣調(diào)查、價值觀調(diào)查、24小時日記、與兩個重要人物面談、生活方式的描寫;3)通過企業(yè)的組織評價獲取信息：①人事考核②人格測試③情景模擬④職業(yè)能力傾向測驗。

　　30、職業(yè)生涯路徑設(shè)計：傳統(tǒng)、網(wǎng)狀、橫向、雙重。

　　31、職業(yè)生涯面談：一般是由人力資源部門的職業(yè)生涯專職管理人員或者由員工的精神導(dǎo)師對員工實施，其作用是，一是有利于職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的深入，二是彌補直接經(jīng)理在職業(yè)生涯規(guī)劃與管理方面的不足，三是發(fā)現(xiàn)員工在職業(yè)生涯中的問題，并幫助其解決。

　　32、通過職業(yè)生涯面談，可以幫助員工發(fā)現(xiàn)其職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展中的以下問題：1)人生目標(biāo)選擇不當(dāng)2)職業(yè)生涯通道設(shè)計不當(dāng)3)職業(yè)生涯規(guī)劃不夠周密4)培訓(xùn)不足。

　　33、不論是職業(yè)生涯專職管理人員，還是員工的精神導(dǎo)師，都要學(xué)習(xí)和掌握面談技術(shù)和一定的心理咨詢與診治知識，才能達(dá)到較好的職業(yè)生涯面談效果。評審會談結(jié)束后直接上級應(yīng)將會談內(nèi)容及時向上級匯報，對未能解答的問題尋求答案，并及時反饋信息，年度評審的準(zhǔn)備方式、選擇主題、希望達(dá)到的結(jié)果都是職業(yè)生涯委員會討論決定，并解釋給主持會談的各級管理人員，職業(yè)生涯年度評審會談中有兩問題容易被忽略，需要特別指出：一是談失敗需要能力，二是工作方面與品行方面需要平衡發(fā)展。

　　34、職業(yè)錨是指在個人工作過程中依循著個人的需要、動機和價值觀，經(jīng)過不斷搜索所確定的長期職業(yè)貢獻(xiàn)區(qū)或職業(yè)定位，實際上就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞的中心，產(chǎn)生于美國職業(yè)指導(dǎo)專家施恩教授對斯隆管理學(xué)院開展的。

　　35、為了明確職業(yè)錨的內(nèi)涵，可從以下幾個方面加以明確：1)是自身的才干、動機和價值觀的體現(xiàn);2)產(chǎn)生于早期職業(yè)生涯階段;3)強調(diào)個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合;4)不可能提前預(yù)測，也不是固定不變的。

　　36、職業(yè)錨的基本功能表現(xiàn)為：1)識別個人的職業(yè)抱負(fù)模式成功標(biāo)準(zhǔn)2)促進(jìn)雇員預(yù)期心理契約的發(fā)展，有利于個人與組織穩(wěn)固的相互接納3)增強個人職業(yè)技能和工作經(jīng)驗，提高工作效率和勞動生產(chǎn)率4)可為雇員中后期職業(yè)生涯發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

　　37、職業(yè)錯或職業(yè)定位的類型：1)技術(shù)型或職能型定位2)管理才能型定位3)自主權(quán)型定位4)安全-穩(wěn)定型定位5)服務(wù)和奉獻(xiàn)型定位6)純粹競爭型定位7)生活方式平衡型定位8)企業(yè)家型定位。

　　38、職業(yè)生涯早期管理相互接納的表示：1)新員工接納組織的信息：①決定留在組織中②發(fā)揮出高水平的內(nèi)激力和承諾③關(guān)注組織的發(fā)展④接受不合意的工作、報酬或較低的職務(wù)等級;2)組織對新員工的接納：①正面的實績評定②分享組織機密③流向組織內(nèi)核④提升⑤增加薪資⑥分配新工作⑦儀式活動。

　　39、職業(yè)生涯中期的組織管理具體措施：1)提拔晉升，職業(yè)通道通暢：①職務(wù)的提拔晉升②轉(zhuǎn)變職業(yè)③承擔(dān)重要的技術(shù)工程項目或任務(wù);2)安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者安排探索性的職業(yè)工作;3)實施工作輪換：做好三件事①復(fù)查每一個連續(xù)在同一職業(yè)崗位上干了5年以上，特別是更長時間的，正處于職業(yè)中期的員工的人事文件②評價這些員工的工作，認(rèn)清其工作專長，了解其個人特征、才干等③調(diào)查這些員工的變化，包括心理、價值取向、需求及未來打算等;4)繼續(xù)教育和培訓(xùn)：①一定不要放棄對處于職業(yè)中期階段員工的人力資本投資，且要根據(jù)情況適當(dāng)擴大這一投資②準(zhǔn)確掌握每個員工的具體情況和需求③根據(jù)不同員工的情況和需求，采取不同的對策和教育培訓(xùn)方式與內(nèi)容;5)賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機會;6)改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利;7)實施靈活機動的多形式的處理方案。

　　40、幫助和指導(dǎo)員工尋覓職業(yè)錨：員工的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)錨選定的責(zé)任最終還是落實在員工自己身上，組織只是適時地為員工提供幫助和指導(dǎo)。具體分為三個步驟：1)收集個人的具體資料：如寫自傳、志趣考察、價值觀研究、24小時日記、與別人的面談和生活方式描寫等;2)組織從收集的具體資料中歸納出一般結(jié)論：如事業(yè)型、生活型、技術(shù)操作型、管理指揮型、創(chuàng)新型、安于現(xiàn)狀型等;3)幫助員工從他們自己所提供的大量信息資料中逐漸認(rèn)識自己的一般形象。

　　41、為員工建立職業(yè)錨設(shè)置通道：1)通過對員工工作實踐的考察和員工個人評價結(jié)果切實對每個員工個人職業(yè)綜合把握，主要了解和掌握：①員工職業(yè)追求、愿望、價值觀和拋錨職業(yè)目標(biāo)②員工個人的職業(yè)工作能力，如體能、智力、知識、技能、人際關(guān)系能力以有工作所要求的諸多其他具體能力③員工所適宜的職業(yè)工作;2)組織職業(yè)崗位的梳理和廣泛的工作研究、確定職業(yè)需求;3)員工個人目標(biāo)與組織需求相匹配;4)為每個員工設(shè)置職業(yè)通道，并制訂實施計劃，為員工實現(xiàn)職業(yè)拋錨制訂切實可行的計劃和實施方案。5)實施計劃方案。

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