>>>>2016人力資源管理師考試四級教材知識點精講匯總

　　第二章 招聘與配置

　　【學習目標】

　　通過學習，掌握人員招聘與配置的定義、企業(yè)人員補充的來.源、招聘的基本程序和各種具體的招聘方法。

　　【知識要求】

　　一、人員招聘的定義

　　人員招聘是企業(yè)為了彌補崗位的空缺而進行的一系列人力資源管理活動的總稱。它是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)人力資源管理有效性的重要保證。

　　人員配置是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目標，采用科學的方法，根據(jù)崗得其人、人得其位、適才適所的原則，實現(xiàn)人力資源與其他物力、財力資源的有效結合而進行的一系列管理活動的總稱。

　　從廣義上講，人員招聘包括招聘準備、招聘實施和招聘評估三個階段;狹義的招聘即指招聘的實施階段，其中主要包括招募、篩選(或稱選拔、選擇、挑選、甄選)、錄用三個具體步驟。

　　二、企業(yè)人員補充的來源

　　企業(yè)人員的補充有內(nèi)部補充和外部補充兩個方面的來源，即通過內(nèi)部和外部兩個方面招募員工。

　　(一)內(nèi)部招募的優(yōu)勢與局限

　　內(nèi)部招募是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上去的活動。

　　內(nèi)部招募具有如下優(yōu)點：

　　1.準確性高。從招聘的有效性和可信性來看，由于對內(nèi)部員工有較充分的了解，如對該員工過去的業(yè)績評價資料較易獲得，管理者對內(nèi)部員工的性格、工作動機以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、準確的認識，使得對內(nèi)部員工的了解更全面、更加可靠，提高了人事決策的成功率。

　　2.適應較快。從運作模式看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運營模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適應新的工作。

　　3.激勵性強。從激勵方面來分析，內(nèi)部招募能夠給員工提供發(fā)展的機會，強化員工為組織工作的動機，也增強了員工對組織的責任感。尤其是各級管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會帶動一批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工士氣。同時，也有利于在組織內(nèi)部樹立榜樣。通過這種相互之間的良性互動影響，可以在組織中形成積極進取、追求成功的氛圍。

　　4.費用較低。內(nèi)部招募可以節(jié)約大量的費用，如廣告費用、招聘人員與應聘人員的差旅費等，同時還可以省去一些不必要的培訓項目，減少了組織因崗位空缺而造成的間接損失。此外，從組織文化角度來分析，員工在組織中工作了較長一段時間后，已基本融人了本組織的文化，對本組織的價值觀有了一定的認同。因而對組織的忠誠度較高、離職率低，避免了招聘不當造成的間接損失。許多企業(yè)都特別注重從內(nèi)部選拔人才，尤其是管理者、高層管理者。如著名的GE公司董事長，對GE和全世界的企業(yè)管理都做出巨大貢獻的韋爾奇就是從企業(yè)內(nèi)部選拔出來的。GE中國有限公司董事長曾坦言：“韋爾奇的接班人肯定是從內(nèi)部產(chǎn)生的，因為外部的人根本不了解GE這個企業(yè)的結構和管理系統(tǒng)……”

　　盡管內(nèi)部選拔有如上所述的許多優(yōu)勢，但其本身也存在著明顯的不足，

　　主要表現(xiàn)在以下一些方面：

　　1.因處理不公、方法不當或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。內(nèi)部招聘需要競爭，而競爭的結果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。競爭失敗的員工可能會心灰意冷、士氣低下，不利于組織的內(nèi)部團結。內(nèi)部選拔還可能導致部門之間“挖人才”現(xiàn)象，不利于部門之間的團結協(xié)作。此外，如果在內(nèi)部招聘過程中，按資歷而非能力進行選擇，將會誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理，也給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設置了障礙，導致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，從而削弱了企業(yè)的競爭力。

　　2.容易造成“近親繁殖”。同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能會產(chǎn)生“團體思維”現(xiàn)象，抑制了個體創(chuàng)新，尤其是當組織內(nèi)部重要崗位主要由基層員工逐級升任時，就可能會因缺乏新人與新觀念的輸入，而逐漸產(chǎn)生一種趨于僵化的思維意識，這將不利于組織的長期發(fā)展。許多觀察人士認為，通用汽車公司在20世紀90年代所面臨的嚴重問題就是與其長期實行的內(nèi)部招聘策略有關。幸運的是，通用汽車公司已經(jīng)意識到這點，也開始注意吸收“新鮮血液”。

　　此外，組織的高層管理者如多數(shù)是從基層逐步晉升的，管理層的年齡就會偏高，不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚。而冒險和創(chuàng)新則是處于新經(jīng)濟環(huán)境下組織發(fā)展至關重要的兩個因素。要彌補或消除內(nèi)部選拔的不足，就需要人力資源部門做大量更細致的工作。

　　(二)外部招募的優(yōu)點與局限

　　外部招募人員相對于內(nèi)部選拔而言，成本比較高，而且也存在著較大的

　　風險，但具有以下優(yōu)勢：

　　1.帶來新思想、新方法。從外部招募來的員工對現(xiàn)有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。典型的內(nèi)部員工已經(jīng)徹底被組織文化同化了，受慣性思維影響，既看不出組織有待改進之處，也沒有進行變革、自我提高的意識和動力，整個組織缺乏競爭的意識和氛圍，可能呈現(xiàn)出一潭死水的局面。通過從外部招募優(yōu)秀的技術人才和管理專家，就可以在無形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā)斗志，從而產(chǎn)生“鯰魚效應”。特別是高層管理人員的引進，這一點尤為突出，因為他們有能力重新塑造組織文化。例如，惠普公司的董事會出人意料地聘用朗訊公司的一個部門經(jīng)理來任首席執(zhí)行官(CE())，以重塑惠普公司的文化。

　　2.有利于招到一流人才。外部招募的人員來源廣，選擇余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復合型人才。這樣可以節(jié)省內(nèi)部培訓費用。

　　3.樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。

　　同樣，外部招募也有以下不足：

　　1.篩選難度大，時間長。組織希望能夠比較準確地測評應聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì)，從而預測他們在未來的工作崗位上能否達到組織所期望的要求。而研究表明，這些測量結果只有中等程度的預測效果，僅僅依靠這些測量結果來進行科學的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還采用諸如推薦信、個人資料、自我評定、同事評定、工作模擬、評價中心等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢，但也都存在著不同程度的缺陷。這就使得錄用決策耗費的時間較長。

　　2.進入角色慢。從外部招募來的員工需要花費較長的時問來進行培訓和定位.才能了解組織的工作流程和運作方式，增加了培訓成本。

　　3.招募成本大。外部招募需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機構招募時，一般需要支付一筆費用，而且由于外界應聘人員相對較多，后續(xù)的挑選過程也非常繁瑣與復雜，不僅耗費了很多人力、財力，還占用了很多時間，所以外部招募的成本較大。

　　4.決策風險大。外部招聘只能通過幾次短時間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內(nèi)部招聘那樣經(jīng)過長期的接觸和考察，所以，很可能因為一些外部的因素(例如應聘者為了得到這份工作而夸大自己的實際能力等)而做出不準確的判斷，進而增加了決策的風險。

　　5.影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內(nèi)部員工得不到相應的晉升和發(fā)展機會，內(nèi)部員工的積極性可能會受到影響，容易導致“招來女婿氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。因此，外部招募一定要慎重。

　　三、競聘上崗

　　競聘上崗是我國國有企業(yè)在經(jīng)濟改革的實踐活動中，涌現(xiàn)出來的一件新事物。它對傳統(tǒng)體制下“終身制”“鐵飯碗”“鐵交椅”的勞動人事制度產(chǎn)生了巨大的沖擊，成為促進企業(yè)勞動人事制度改革的重要突破口。

　　從企業(yè)人員招聘的內(nèi)部來源來看，競聘上崗也是企業(yè)從內(nèi)部勞動力市場選拔人才的主要方法之一，具有一定的創(chuàng)新性、競爭性和科學性。推行競聘上崗的人員選拔制度，充分體現(xiàn)了公平、公開和公正的人事原則，對完善企業(yè)內(nèi)部各類人員的聘任制，激發(fā)企業(yè)各類專業(yè)技術人員、經(jīng)營管理人員的積極性和創(chuàng)造性具有十分重要的促進作用。

　　競聘上崗的理論基礎是能崗匹配原理。根據(jù)這一原理，企業(yè)聘任誰來承擔某一管理崗位的工作，誰是這一崗位的最適合者，不是憑領導主觀判斷，而是通過公開競聘的方式，從企業(yè)現(xiàn)有的具備聘任條件的各級專業(yè)技術、經(jīng)營管理人員來挑選。具體地說，競聘上崗是采用科學的選拔方法，對企業(yè)內(nèi)部應聘人員經(jīng)過層層篩選，由專家小組集體做出評判，從應聘者當中選拔出較為合格人員的活動過程。

　　企業(yè)推行競聘上崗制度時，有以下幾種情況：(1)統(tǒng)一規(guī)定所有上崗人員的任期，任期一到，全部卸任，而后在企業(yè)內(nèi)部重新公開競聘上崗;(2)對現(xiàn)有空缺崗位與新增崗位競聘上崗;(3)對部分崗位作競聘上崗的試驗，以求取得經(jīng)驗，在不斷完善聘任制度的條件下，再逐步推廣。

　　【能力要求】

　　一、人員招聘的基本程序

　　(一)準備階段

　　1.進行人員招聘的需求分析，明確哪些崗位需要補充人員。

　　2.明確掌握需要補充人員的工作崗位的性質(zhì)、特征和要求。

　　3.制訂各類人員的招聘計劃，提出切實可行的人員招聘策略。

　　(二)實施階段

　　招聘工作的實施是整個招聘活動的核心，也是最關鍵的一環(huán)，先后經(jīng)歷招募、篩選、錄用三個步驟。

　　1.招募階段。根據(jù)招聘計劃確定的策略和用人條件與標準進行決策，采用適宜的招聘渠道和相應的招聘方法，吸引合格的應聘者，以達到適當?shù)男Ч��?/P>

　　2.篩選階段。在吸引到眾多符合標準的應聘者之后，還必須善于使用恰當?shù)姆椒�，挑選出最合適的人員。

　　3.錄用階段。在這個階段，招聘者和求職者都要做出自己的決策，以便達成個人和工作的最終匹配。

　　(三)評估階段

　　進行招聘評估，可以及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、尋找解決的對策，有利于及時調(diào)整有關計劃并為下次招聘提供經(jīng)驗教訓。

　　二、人員招聘來源的選擇

　　選擇招聘來源的方法與主要步驟：

　　1.分析崗位的招聘要求。

　　2.分析招聘人員的特點。

　　3.確定適當?shù)恼衅竵碓础?/P>

　　按照招聘計劃中崗位需求數(shù)量和資格要求，根據(jù)對成本收益的計算來選擇一種效率最好的招聘來源，是內(nèi)部還是外部，是學校還是社會等。

　　4.選擇適當?shù)恼衅阜椒ā?/P>

　　按照招聘計劃中崗位需求數(shù)量和資格要求，根據(jù)對成本收益的計算來選擇一種效率最好的招聘方法，是發(fā)布廣告，上門招聘，還是借助中介等。要進行有效的人員招聘，必須首先明確人員招募來源。根據(jù)招募對象的來源，可將招募分為：內(nèi)部招募與外部招募。人們通常認為招聘都是對外的，而事實上，組織內(nèi)部人員也是空缺崗位的后備人員，而且越來越多的單位注重從內(nèi)部招聘人員。

　　三、內(nèi)外部招募具體來源的甄選

　　要進行有效的人員招聘，必須首先明確人員招募來源。根據(jù)招募對象的來源，可將招募分為：內(nèi)部招募與外部招募。由于內(nèi)部招募與外部招募各有其優(yōu)勢與不足，而且兩者在一定程度上還是互補的，因此，企業(yè)在進行人員招募時，要進行綜合考慮，通常選用內(nèi)外部結合的方式效果最佳，既可以發(fā)揮內(nèi)外部招募各自的優(yōu)勢，又可以在一定程度上避免其不足。具體的結合力度，取決于企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略計劃、招聘的崗位以及相關因素的考察和決策。唯一的原則是，人員招聘最終要有助于提高企業(yè)的競爭能力和適應能力。在確定內(nèi)部招募和外部招募后，還要了解各種具體的招募來源。

　　(一)內(nèi)部招募來源的選擇

　　內(nèi)部招募作為一個總體，還可以細分為內(nèi)部提拔、工作調(diào)換、工作輪換、重新聘用、公開招募五個來源。其中，公開招募是面向企業(yè)全體人員，內(nèi)部提拔、工作調(diào)換、工作輪換則局限在部分人員，重新聘用則是吸引那些因某些原因而暫時不在崗的人員。

　　1.內(nèi)部提拔。這種做法給員工以升職的機會，會使員工感到有希望、有發(fā)展的機會，對于激勵員工非常有利。從另一方面來講，內(nèi)部提拔的人員對本企業(yè)的業(yè)務工作比較熟悉，能夠較快適應新的工作。然而內(nèi)部提拔也有一定的不利之處，如內(nèi)部提拔的人員不一定是最優(yōu)秀的;甚至導致少部分員工心理上的嫉妒與不平。一個人在一個企業(yè)待的時間越長，別人看到他的優(yōu)點就越少，而看到他的缺點也就越多，尤其是在他被提拔的時候。因此，許多企業(yè)在出現(xiàn)職務空缺后，往往會同時采用兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時尋找合適的人選。

　　2.工作調(diào)換。工作調(diào)換也叫做“平調(diào)”，是在內(nèi)部尋找合適人選的一種基本方法。這樣做的目的是要填補空缺，但實際上它還起到許多其他作用。如可以使內(nèi)部員工了解企業(yè)內(nèi)其他部門的工作，與本企業(yè)更多的人員有深入的接觸、了解。這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面可以使上級對下級的能力有更進一步的了解，也為今后的工作安排做好準備。

　　3.工作輪換。工作輪換和工作調(diào)換有些相似，但又有所不同。如工作調(diào)換從時間上來講往往較長，而工作輪換則通常是短期的，有時間界限的。另外，工作調(diào)換往往是單獨的、臨時的，而工作輪換往往是兩人以上、有計劃地進行的。工作輪換可以使企業(yè)內(nèi)部的管理人員或普通人員有機會了解企業(yè)內(nèi)部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時也可以減少部分人員由于長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺。

　　4.重新聘用。有些單位由于某些原因會有一批不在位的員工，如下崗人員、長期休假人員(如曾因病長期休假，現(xiàn)已康復但由于無位置還在休假)，已在其他地方工作但關系還在本企業(yè)的人員(如停薪留職)等。在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺所需要的人員。他們中有的人素質(zhì)較高，對這些人員的重聘會使他們有再為企業(yè)盡力的機會。另外，企業(yè)使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時減少了培訓等方面的費用。

　　5.公開招募。公開招募是面向企業(yè)全體人員的，其做法通常是企業(yè)在內(nèi)部公開空缺崗位，吸引員工來應聘。這種方法起到的另一個作用就是使員工有一種公平合理、公開競爭的平等感覺，它會使員工更加努力奮斗，為自己的發(fā)展增加積極的因素。這無疑是人力資源開發(fā)與管理的目標之一。

　　(二)外部招募來源的選擇

　　內(nèi)部招募由于人員選拔的范圍比較小，往往不能滿足企業(yè)的需要，尤其是當企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期或快速發(fā)展的時期，或是需要特殊人才時.僅有內(nèi)部招募是不夠的，必須借助于企業(yè)外的勞動力市場，采用外部招募的方式來獲取所需的人員。外部招募的具體來源有：

　　1.學校招聘。學校是人才資源的重要來源.每年學校有幾百萬的畢業(yè)生走出校門，進入社會。學校畢業(yè)生已成為各單位技術人才和管理人才的最主要來源。跟社會招聘相比，學校招聘有許多優(yōu)勢：學生的可塑性強;選擇余地大;候選人專業(yè)多樣化，可滿足企業(yè)多方面需求;招募成本較低;有助干宣傳企業(yè)形象等。

　　學校通常又被分為中等職業(yè)技術學校、大專院校兩類。中等職業(yè)技術學校是許多單位招聘辦事員和其他初級操作性員工的主要渠道，而大專院校則是發(fā)現(xiàn)大批年輕、具有較高素質(zhì)的、潛在的專業(yè)人員以及技術人員和管理人員的主要場所。一些單位為了不斷從學校獲得所需人才，在學校設立獎學金，與學校橫向聯(lián)合，資助優(yōu)秀或貧困學生，借此吸引學生畢業(yè)后去該企業(yè)工作;有的還為學生提供實習機會和暑期工作機會，以期日后確定長久的雇傭關系，而在實習期間這些單位也達到了試用觀察的目的;而對學生來講他們則得到了積累工作經(jīng)驗和評估在該企業(yè)中工作與發(fā)展的價值的機會。

　　2.競爭對手與其他單位。對于需要相關專業(yè)工作經(jīng)驗的崗位來說，用人單位可以考慮從同一行業(yè)或同一地區(qū)的其他單位招聘人才，有時甚至可以從競爭對手單位“挖”人。對于人力資源管理人員來說，通過正常合法的途徑將外單位的合格應聘者吸引過來構成了外部招聘的重要來源。對于小企業(yè)來說，更要注重尋求那些有在大公司工作經(jīng)驗的人才，這些人在大公司的工作環(huán)境中經(jīng)受了科學管理體制的熏陶，具有較高的素質(zhì)，是小企業(yè)提高管理水平的有效方法。

　　3.下崗失業(yè)者。目前，伴隨我國的經(jīng)濟體制改革，產(chǎn)生了大量的下崗失業(yè)者。在這些下崗失業(yè)者中，大部分都具有長時期的工作經(jīng)驗和社會閱歷，有些還具有出色的企劃能力和領導能力，從下崗失業(yè)者中也可以招聘到單位需要的人員。

　　4.退伍軍人。軍隊是個大熔爐，經(jīng)過這個熔爐錘煉的軍人具有堅強的意志、忠誠的品質(zhì)、嚴明的組織性和紀律性，是招聘諸如行政保衛(wèi)這樣崗位的最佳人選。另外，擁軍優(yōu)屬是每個單位和個人的光榮義務，招聘退伍軍人把他們妥善安置在合適的崗位上有利于提高單位的知名度，樹立企業(yè)良好的外部形象，并且可以和當?shù)卣�府建立融洽的關系。

　　5.退休人員。目前我國已經(jīng)進入老齡化社會，包括退休者在內(nèi)的老年人也構成企業(yè)的員工來源之一。雖然退休人員常被認為是行動遲緩、因循守舊的代名詞，但在一些職業(yè)領域，如需要豐富的工作經(jīng)驗、協(xié)調(diào)能力和穩(wěn)健的處世作風時，退休的老人常常是極佳的候選人。我國目前許多單位在員工退休后，又把他們返聘回來，或充當生產(chǎn)經(jīng)營顧問，或置于財務部門，這取得了很好的效果。

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