“今天開(kāi)始搭地鐵上班啦，打車(chē)費(fèi)能省就省嘍，將來(lái)再不行就決定步行鍛煉身體�！薄�…微博上這些感嘆薪水微薄的實(shí)際事例與“蒜你狠”、“豆你玩”、“蘋(píng)什么”、“糖高宗”等新興詞匯廣泛流傳，通脹已嚴(yán)重影響到每個(gè)職場(chǎng)人的日常生活。管理者不免擔(dān)憂，持續(xù)上揚(yáng)的物價(jià)會(huì)使得員工薪資上調(diào)的愿望更為迫切，再不加價(jià)，員工就會(huì)去尋找能給自己漲工資的下家。但與此同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本步步上升，利潤(rùn)率卻多有下滑，完全滿足員工的希望也不現(xiàn)實(shí)，讓員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)的“病毒式”激勵(lì)法等“精神加薪”方式日漸大行其道。

　　公平加薪規(guī)避“不患貧患不均”

　　前程無(wú)憂最新發(fā)布的“2010中國(guó)最佳人力資源典范企業(yè)”薪酬績(jī)效報(bào)告顯示，受通脹、2009年薪資增幅偏低和用工緊張等多種因素影響，今年員工薪酬預(yù)期普遍較高。但一些公司面對(duì)物價(jià)飛漲的無(wú)動(dòng)于衷，使得部分職場(chǎng)人開(kāi)始暗自謀劃跳槽�！耙话懵殘�(chǎng)年度加薪平均在8%，而跳槽至少會(huì)有20%-30%的提升，通脹時(shí)代搬離‘老窩’尋找‘新宿’也是自然的選擇。”

　　在這樣的背景下，如何更好地激勵(lì)員工，讓其保持一定工作激情，是越來(lái)越多的管理者非常關(guān)注，也異常頭疼的問(wèn)題。

　　薪酬是激勵(lì)的基礎(chǔ)，給員工加薪無(wú)疑是穩(wěn)定軍心最簡(jiǎn)單而直接的方式。但如何讓薪酬激勵(lì)真正發(fā)揮出最大效應(yīng)則有著不少學(xué)問(wèn)。首要原則其實(shí)是必須按照薪酬公平原則來(lái)科學(xué)設(shè)計(jì)�！安换钾毣疾痪�”是千古不變的名言，若不能實(shí)現(xiàn)基本的公平，很可能加薪的效果還不如不加薪。當(dāng)然，公平也不等于平均主義，那種一刀切的加薪方式，無(wú)疑會(huì)讓薪酬激勵(lì)作用大大弱化。

　　員工在衡量個(gè)人收益與付出是否相符時(shí)，通常有三個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人公平、內(nèi)部公平和外部公平。個(gè)人公平是指公司要確保量才而用，為有才能者創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì);內(nèi)部公平是指保持內(nèi)部同事之間的公平機(jī)會(huì)，為此需有一套科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)和公正的考核體系;外部公平指的是員工個(gè)人的收入與社會(huì)的勞動(dòng)力市場(chǎng)水平相比，能得到較公平的回報(bào)。

　　成功將市場(chǎng)鏈管理模式引入內(nèi)部管理的海爾人才觀素來(lái)是“人人是人才，賽馬不相馬”，對(duì)員工薪酬的管理建立了“質(zhì)量?jī)r(jià)值券”考核制度，把以往生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)過(guò)的所有問(wèn)題整理、分析匯編成冊(cè)，針對(duì)每一個(gè)缺陷規(guī)定了自檢、互檢、專(zhuān)檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值，操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，經(jīng)質(zhì)檢人員確認(rèn)后當(dāng)場(chǎng)予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)漏檢操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。工人們最后發(fā)現(xiàn)，雖然每天出現(xiàn)問(wèn)題馬上要受處罰，并要立刻整改，但月底一算，在質(zhì)量方面的收入反而增加了。這樣的薪酬與工作績(jī)效直接掛鉤的方式無(wú)疑有效調(diào)動(dòng)了員工的積極性和創(chuàng)造性。

　　北京大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心副主任楊思卓表示，在企業(yè)中，員工付出的勞動(dòng)和所得到的收益相比，后者更大，才可能留住人。通過(guò)系統(tǒng)、公平的加薪方式讓員工感到自己的付出物有所值，這是薪酬激勵(lì)所追求的目標(biāo)。

　　“病毒式激勵(lì)”讓員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)

　　美國(guó)行為科學(xué)家F redrickH erzberg在其“雙因素激勵(lì)理論”中定義，使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，可稱(chēng)為激勵(lì)因素;使員工不滿的都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，可稱(chēng)為保健因素。前者包括那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。后者包括薪酬、上班時(shí)長(zhǎng)等通常不能直接提高效益的因素，雖然不是治療性的，但卻是預(yù)防性的，預(yù)防員工心理從量變轉(zhuǎn)為質(zhì)變。

　　這一雙因素激勵(lì)理論同馬斯洛的需要層次理論有著異曲同工之處，僅從物質(zhì)層次上去激勵(lì)員工的工作積極性，因?yàn)橄�除了員工的不滿意因素(保健因素)，短期內(nèi)或許會(huì)有明顯效果，但從長(zhǎng)期來(lái)看并不能解決根本問(wèn)題，因?yàn)椴�沒(méi)有改變其中的激勵(lì)因素。一味采用加薪方式來(lái)激發(fā)員工工作熱情顯然不是可持續(xù)的管理策略。

　　“病毒式激勵(lì)”則是當(dāng)下一種令人耳目一新的管理方式，其認(rèn)為，真正的有效激勵(lì)是讓激情像病毒一樣，把人人都變成傳染源，使感動(dòng)無(wú)處不在。員工不是一味地被激勵(lì)，而是主動(dòng)自我激勵(lì)，甚至感染身邊的人。有時(shí)候，這些激勵(lì)可能是一個(gè)意味深長(zhǎng)的眼神，可能是一句簡(jiǎn)單的問(wèn)候，可能是工作上的幫助，可能是生活上的關(guān)心……這些看似不起眼的日常小事在人際交互過(guò)程中不斷增值著員工的“情感體驗(yàn)”，通過(guò)這種“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”以幾何級(jí)數(shù)提升員工感知到的激勵(lì)效用。

　　事實(shí)上，西方的企業(yè)強(qiáng)調(diào)制度強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的“自上而下”，國(guó)內(nèi)則更強(qiáng)調(diào)人情，強(qiáng)調(diào)對(duì)周邊人際環(huán)境的感知，即員工感受到來(lái)自他人的情感傾注，因此，國(guó)內(nèi)員工的工作激情更多受到周?chē)�環(huán)境和情感的因素影響，只是，日益膨脹的物質(zhì)主義使得許多企業(yè)遺忘了情感投資這種無(wú)形的低成本激勵(lì)籌碼。

　　《麥肯錫季刊》調(diào)查顯示，與現(xiàn)金紅包、提高底薪和股票或者股票期權(quán)這三種最常用的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方式相比，三種非現(xiàn)金激勵(lì)———直接上級(jí)的表?yè)P(yáng)、領(lǐng)導(dǎo)的重視(比如一對(duì)一談話)、領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目或者任務(wù)小組的機(jī)會(huì)在激勵(lì)效率方面有過(guò)之而無(wú)不及。非物質(zhì)激勵(lì)方式效果有時(shí)更甚于薪酬激勵(lì)，那些有志發(fā)展的員工更關(guān)注的是自己在這個(gè)企業(yè)里能不能增長(zhǎng)才干、獲得事業(yè)平臺(tái)和良好發(fā)展機(jī)會(huì)。

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