私人銀行對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)完全陌生而遙遠(yuǎn)，以至于提及私人銀行，就會(huì)浮現(xiàn)出電影中的場(chǎng)景：嚴(yán)密的安保、奢華的裝飾、外加一間布滿(mǎn)保險(xiǎn)柜的密室。但對(duì)于國(guó)內(nèi)各家銀行，面對(duì)日益增長(zhǎng)的富裕人群，私人銀行業(yè)務(wù)則是擺在眼前的實(shí)實(shí)在在的一塊蛋糕。

　　在學(xué)界還在爭(zhēng)論走事業(yè)部制還是大零售模式的時(shí)候，國(guó)內(nèi)銀行已經(jīng)悄無(wú)聲息的走出了一條適合本土化的中間路徑�！�1+1+N”的服務(wù)模式既實(shí)現(xiàn)了總行的統(tǒng)一管理，同時(shí)也激發(fā)了分支行挖掘、維護(hù)客戶(hù)的潛力。

　　“私人銀行不是一個(gè)物理概念，本質(zhì)上是綜合服務(wù)�！睒I(yè)內(nèi)人士的解釋打破了普通人對(duì)私人銀行的幻象。私人銀行在中國(guó)的獨(dú)特發(fā)展模式，使其隱于無(wú)形。因?yàn)槊總�(gè)網(wǎng)點(diǎn)都有可能是私人銀行的前端，而私人銀行則更像是一個(gè)整合行內(nèi)資源的平臺(tái)，為客戶(hù)提供資產(chǎn)配置和財(cái)富管理的服務(wù)。

　　“1+1+N”服務(wù)模式

　　私人銀行化身整合資源平臺(tái)

　　對(duì)于私人銀行，提到最多的便是富人們的財(cái)富“管家”，但“管家”也并非所有事都親力親為的。“管家背后有廚師、司機(jī)、園丁，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在提供服務(wù)”，農(nóng)業(yè)銀行北京分行私人銀行部副總經(jīng)理谷豐屹這樣跟《證券日?qǐng)?bào)》記者解釋道。

　　谷豐屹所說(shuō)的廚師、司機(jī)和園丁對(duì)應(yīng)于私人銀行業(yè)務(wù)，則是包含了金融證券、法律、稅務(wù)，甚至玉石、國(guó)畫(huà)等藝術(shù)領(lǐng)域的專(zhuān)家都會(huì)被列入到行內(nèi)的專(zhuān)家?guī)臁＿@樣一個(gè)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)就是所謂的“N”。組建專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)在私人銀行客戶(hù)經(jīng)理背后提供專(zhuān)業(yè)化支持的模式，是國(guó)內(nèi)大多數(shù)私人銀行普遍采用的一種組織框架。

　　交行工作人員告訴本報(bào)記者，交行沃德財(cái)富私人銀行整合行內(nèi)的精英資源，組建了涵蓋公司、投行、法律、信托、基金、租賃、稅務(wù)、資產(chǎn)管理、房地產(chǎn)、離岸金融等多個(gè)領(lǐng)域的財(cái)富管理專(zhuān)家團(tuán)，為客戶(hù)提供個(gè)性化的境內(nèi)外金融服務(wù)方案。

　　受訪(fǎng)的各銀行私人銀行工作人員均認(rèn)為，這種專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)模式不僅保證了給客戶(hù)提供更專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，還釋放了私行客戶(hù)經(jīng)理的精力，使其更多投入到與客戶(hù)的溝通交往上。目前看來(lái)，這種方式比較適合國(guó)內(nèi)私行業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀。

　　谷豐屹對(duì)于私行客戶(hù)經(jīng)理還有一個(gè)巧妙的比喻——“全科醫(yī)生”，“客戶(hù)有可能不清楚自己的資產(chǎn)配置出現(xiàn)哪些問(wèn)題，不知道應(yīng)該掛什么科，私行客戶(hù)經(jīng)理就是把病人語(yǔ)言轉(zhuǎn)化為專(zhuān)業(yè)語(yǔ)言，來(lái)尋找專(zhuān)家解決。所以客戶(hù)經(jīng)理沒(méi)必要對(duì)每一個(gè)科目都非常精通，它是起到一個(gè)橋梁的作用。”

　　私人銀行在這樣的服務(wù)模式下，更像是一個(gè)整合行內(nèi)資源的平臺(tái)：發(fā)現(xiàn)高端客戶(hù)需求，并尋找與之對(duì)應(yīng)的行內(nèi)服務(wù)。

　　其實(shí)不僅是中資行，近年來(lái)大力挖掘國(guó)內(nèi)高端客戶(hù)的外資行也普遍采用專(zhuān)家團(tuán)模式。東亞中國(guó)私人銀行接受記者采訪(fǎng)時(shí)將此模式表述為“以點(diǎn)帶面”，即對(duì)于每一個(gè)私人銀行客戶(hù)來(lái)說(shuō)，只有一個(gè)接觸點(diǎn)，客戶(hù)經(jīng)理。但是真正服務(wù)他的會(huì)是整個(gè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在客戶(hù)經(jīng)理的背后有專(zhuān)屬產(chǎn)品設(shè)計(jì)、后臺(tái)操作等多人在服務(wù)。

　　雖然中資行與外資行都采用了效率更優(yōu)的專(zhuān)家團(tuán)模式，但也存在一個(gè)重要區(qū)別。如果說(shuō)外資行的服務(wù)模式是“1+N”的話(huà)，那么中資行大多是“1+1+N”模式，也就是在私行客戶(hù)經(jīng)理前面增加一個(gè)普通客戶(hù)經(jīng)理。由原有零售銀行客戶(hù)經(jīng)理來(lái)處理客戶(hù)普通金融服務(wù)，對(duì)于超出零售銀行客戶(hù)經(jīng)理服務(wù)范圍的交由私行客戶(hù)經(jīng)理處理。

　　由此產(chǎn)生的“1+1+N”模式也就包含了原有零售銀行客戶(hù)經(jīng)理+私人銀行財(cái)富顧問(wèn)+專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)。根據(jù)這樣的服務(wù)模式，中資行也都構(gòu)建起相配套的組織體系。以北京銀行為例，支行(含理財(cái)中心和財(cái)富中心)、分行私人銀行中心、總行私人銀行部“三位一體”共同構(gòu)成的北京銀行私人銀行“1+1+N”服務(wù)鏈條。北京銀行零售銀行總監(jiān)馮麗華告訴記者，目前確定的管理模式，既充分考慮了北京銀行經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際狀況，也全面借鑒了國(guó)內(nèi)外私人銀行組織模式的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這種安排是結(jié)合國(guó)情的本土化經(jīng)營(yíng)策略。但另一方面其實(shí)也暴露出國(guó)內(nèi)私人銀行人才的匱乏。

　　財(cái)富“管家”的

　　辛苦與樂(lè)趣

　　“如果私行客戶(hù)經(jīng)理事事要親力親為，最多維護(hù)20名客戶(hù)就滿(mǎn)負(fù)荷了，而目前由普通客戶(hù)經(jīng)理來(lái)處理基礎(chǔ)金融服務(wù)，一名私行經(jīng)理能維護(hù)50到100名客戶(hù)�！惫蓉S屹告訴記者。

　　國(guó)內(nèi)銀行為滿(mǎn)足維護(hù)日益增長(zhǎng)的高端客戶(hù)服務(wù)需求，都在擴(kuò)展私人銀行隊(duì)伍規(guī)模。各銀行之間在人才招聘上也存在不小的區(qū)別，國(guó)有五大行主要采用從內(nèi)部體系選拔私行客戶(hù)經(jīng)理，而中小股份制銀行尤其是外資行則更多的依靠外部招聘。

　　記者了解到，這主要跟各銀行發(fā)展客戶(hù)策略有關(guān)，國(guó)有大行本身有龐大的客戶(hù)資源，不急于拓展外部客戶(hù)，而是致力于維護(hù)好現(xiàn)有客戶(hù)。外資行新進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，更看重客戶(hù)經(jīng)理自身的資源，希望借助外部招聘帶來(lái)增加客戶(hù)。

　　一位國(guó)有銀行私行部門(mén)負(fù)責(zé)人告訴記者，“我們看重的是客戶(hù)經(jīng)理能否把交給你的客戶(hù)維護(hù)好，所以更傾向于從內(nèi)部體系選拔培養(yǎng)的路子。而外資行招聘客戶(hù)經(jīng)理更看重你能帶來(lái)多少客戶(hù)資源�！�

　　由于私人銀行客戶(hù)經(jīng)理與客戶(hù)關(guān)系更加緊密，一旦建立起信任，客戶(hù)往往會(huì)跟著客戶(hù)經(jīng)理走。私人銀行目前面臨著激烈的人才挖角競(jìng)爭(zhēng)，那些擁有較強(qiáng)客戶(hù)人脈的成熟經(jīng)理往往成為爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。

　　而對(duì)于工行、農(nóng)行等國(guó)有大行內(nèi)部選拔模式，考核的指標(biāo)除了自身高端客戶(hù)的數(shù)量，還看其綜合能力和成長(zhǎng)潛力。一般而言，35-45歲對(duì)于私行客戶(hù)經(jīng)理是一個(gè)比較理想的年齡階段，太年輕的經(jīng)驗(yàn)不足，年紀(jì)太大的接受新鮮事物慢，不易與客戶(hù)打成一片。

　　韓雪是農(nóng)行北京分行私人銀行部的一名高級(jí)客戶(hù)經(jīng)理，擁有多年的高端客戶(hù)維護(hù)工作經(jīng)驗(yàn)。記者在與其交談過(guò)程中，明顯感受到了和普通客戶(hù)經(jīng)理的不同，較強(qiáng)的親和力在韓雪身上展露無(wú)遺�！熬S護(hù)客戶(hù)，信任關(guān)系是核心。”韓雪告訴記者，“私行客戶(hù)經(jīng)理首先要和客戶(hù)建立起信任關(guān)系，從朋友的角度來(lái)給客戶(hù)提供建議。而非普通客戶(hù)經(jīng)理那樣單純的推薦產(chǎn)品�！�

　　然而，要想與高凈值客戶(hù)成為朋友，背后需要付出極大的辛苦和努力。私行客戶(hù)經(jīng)理的綜合素質(zhì)要求較高，記者采訪(fǎng)到的多位客戶(hù)經(jīng)理都考取了CFP、AFP、CPB等證書(shū)。而這些資格考試還只是很小的一部分。據(jù)記者了解，私人銀行部門(mén)每月都要有一兩次的定期培訓(xùn)，會(huì)請(qǐng)行內(nèi)外各領(lǐng)域的專(zhuān)家來(lái)給客戶(hù)經(jīng)理充電。除了專(zhuān)業(yè)技能，私行經(jīng)理還要對(duì)客戶(hù)的興趣愛(ài)好有所涉獵�！翱蛻�(hù)的愛(ài)好不一定是自己的興趣，但一定要略知一二�！表n雪給記者舉例，“比如客戶(hù)跟你聊天，說(shuō)昨天打了個(gè)小鳥(niǎo)球，你不能連小鳥(niǎo)球是什么都不知道�！�

　　對(duì)于自己從事的工作，韓雪這樣總結(jié)，“與客戶(hù)溝通本身就是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，客戶(hù)的創(chuàng)業(yè)故事、生活感悟都給自己帶來(lái)很大啟發(fā)，這也是私行職業(yè)的魅力所在吧。”

　　事業(yè)部制和零售模式

　　“黑白貓之辯”

　　對(duì)于中國(guó)私人銀行的發(fā)展，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)的郭田勇教授有這樣的建議：盡快出臺(tái)私人銀行管理辦法，明確私人銀行的定位;全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)放私人銀行牌照，允許建立私人銀行專(zhuān)營(yíng)機(jī)構(gòu);適當(dāng)放寬經(jīng)營(yíng)限制，促進(jìn)私人銀行業(yè)務(wù)合理創(chuàng)新;針對(duì)業(yè)務(wù)的特殊性，對(duì)私人銀行采取差異性監(jiān)管;未雨綢繆考慮成立私人銀行子公司的可能性。

　　郭田勇教授的建議指出了國(guó)內(nèi)私人銀行監(jiān)管缺位的一個(gè)現(xiàn)實(shí)。2011年9月，由銀監(jiān)會(huì)銀行監(jiān)管二部起草《中資銀行專(zhuān)營(yíng)機(jī)構(gòu)監(jiān)管指引(征求意見(jiàn)稿)》首度將私人銀行業(yè)務(wù)納入商業(yè)銀行分行級(jí)及專(zhuān)營(yíng)機(jī)構(gòu)類(lèi)型中。但是目前還沒(méi)有針對(duì)私人銀行的管理辦法出臺(tái)，不過(guò)各家銀行的私行業(yè)務(wù)卻已走在了前面。

　　記者了解到，截至目前，國(guó)內(nèi)僅有工行、農(nóng)行和交行擁有私人銀行經(jīng)營(yíng)牌照。一位私行人士告訴記者，目前監(jiān)管部門(mén)也是在探索私人銀行的監(jiān)管辦法，還沒(méi)有在全國(guó)內(nèi)開(kāi)展開(kāi)來(lái)，僅僅是在上海銀監(jiān)局進(jìn)行試點(diǎn)，所以目前持牌的三家銀行私人銀行總部都設(shè)在上海。

　　按照規(guī)定，持牌銀行可以開(kāi)展資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、顧問(wèn)咨詢(xún)、私人增值服務(wù)和跨境服務(wù)等五項(xiàng)業(yè)務(wù)�！暗�并不意味著非持牌銀行就不允許做私行業(yè)務(wù)，圈定經(jīng)營(yíng)范圍只是未來(lái)監(jiān)管全面展開(kāi)的前奏。”

　　雖然持牌銀行僅有三家，但難掩各銀行開(kāi)展私行業(yè)務(wù)的熱情。據(jù)了解，中資行已經(jīng)開(kāi)展私行業(yè)務(wù)并單獨(dú)設(shè)立部門(mén)的就有十余家，既包括了國(guó)有五大行、部門(mén)股份制銀行，還有北京銀行這樣的上市城商行。

　　成立了私人銀行部，并不意味著就屬于事業(yè)部制。中資行對(duì)私人銀行的組織構(gòu)架一直存在著路線(xiàn)之辯。雖然國(guó)際上私人銀行主流模式是事業(yè)部制，但國(guó)內(nèi)大多數(shù)銀行卻在權(quán)衡之下選擇了大零售模式。事業(yè)部制和大零售模式的區(qū)別在于，是否把私人銀行作為一個(gè)單獨(dú)的部門(mén)從零售銀行中分離出去，直接對(duì)總行負(fù)責(zé)。

　　一位國(guó)有大行私行人士告訴記者，采用大零售模式主要取決于客戶(hù)分布特點(diǎn)，這也是基于最大化本土優(yōu)勢(shì)的策略考慮。由于國(guó)內(nèi)銀行的客戶(hù)都是分布在各網(wǎng)點(diǎn)當(dāng)中，目前最大的任務(wù)是把潛在客戶(hù)挖掘出來(lái)，所以不可能放著上萬(wàn)家網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)不用，而去單獨(dú)拓展客戶(hù)資源。

　　不過(guò)，股份制銀行當(dāng)中也有民生銀行、中信銀行等采用了和國(guó)際接軌的事業(yè)部制，但在嘗試過(guò)程中，也在做著調(diào)整。以民生銀行為例，在保留了最初設(shè)立的事業(yè)部制框架下，開(kāi)始由直營(yíng)模式變?yōu)榫仃囀焦芾�，也就是更加依�?lài)于分行網(wǎng)絡(luò)。民生銀行私行部門(mén)負(fù)責(zé)人稱(chēng)，總行對(duì)事業(yè)部考核全行私人銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及全口徑虛擬利潤(rùn)，在人力資源、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等領(lǐng)域繼續(xù)按事業(yè)部進(jìn)行授權(quán)管理。與此同時(shí)，私人銀行業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤(rùn)落地在分行。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，民生銀行的這種調(diào)整可以看做是在事業(yè)部制和大零售模式之間的居間選擇。一方面保持總行對(duì)私行業(yè)務(wù)的整體規(guī)劃，另一方面也極大的激發(fā)了網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)拓客戶(hù)的積極性。

　　國(guó)內(nèi)銀行對(duì)于私行組織構(gòu)架的選擇，也是和1+1+N的服務(wù)模式一脈相承的。將私人銀行客戶(hù)關(guān)系保留在原有網(wǎng)點(diǎn)，也便保留了原有零售客戶(hù)經(jīng)理的工作職能�！八饺算y行不是一個(gè)物理概念，本質(zhì)上是綜合服務(wù)。在私人銀行沒(méi)有柜臺(tái)，因?yàn)楣衽_(tái)業(yè)務(wù)仍然依靠原客戶(hù)經(jīng)理在網(wǎng)點(diǎn)完成。”谷豐屹介紹道。

　　這樣做的好處是降低了私人銀行前期投入成本，很好借助了網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，有助于迅速擴(kuò)大規(guī)模。而由于零售模式下，沒(méi)有單獨(dú)核算私人銀行收入和利潤(rùn)，目前大多是從客戶(hù)數(shù)量、資產(chǎn)規(guī)模等規(guī)模指標(biāo)來(lái)考核私行業(yè)務(wù)。

　　“從發(fā)牌這一動(dòng)作來(lái)看，監(jiān)管上的考量還是希望引導(dǎo)銀行走向事業(yè)部制，我們也一直在往這方面努力，這是未來(lái)一個(gè)大的趨勢(shì)�！睂�(duì)于未來(lái)發(fā)展方向，谷豐屹這樣展望。