一、案例選擇題

　　案例1 通用電氣公司管理制度的變遷五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規(guī)模大了。權力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應公司的發(fā)展，需要改良組織結構。 于是公司總裁卡迪納先生決定實施分權制度。該分權制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。

　　斯密迪的制度有以下幾點：

　　第一點，一個經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。

　　他認為，一個經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了150個部門，各部門的經(jīng)營規(guī)模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經(jīng)營業(yè)務，由各部門的經(jīng)理負責管理，每個部門的經(jīng)營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個“小公司”。這就導致了一個很不好的格局：當某部門的經(jīng)營業(yè)務超過5000萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業(yè)務部門。

　　第二點，以部門經(jīng)營的好壞要有具體的量化指標。

　　斯密迪在測評一個部門經(jīng)營好壞時，設計了8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩(wěn)�？蓪嶋H工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎么測定呢？當時無法測定，實際情況也測度不了。

　　第三點，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。

　　他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。一個管理人員應有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓練他做市場工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經(jīng)理，這3年可能在做洗衣機生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經(jīng)理們流來流去，以訓練他們的流動能力。

　　后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。1966年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權。該業(yè)務要求電廠的設計、基建、設備和安裝等所有業(yè)務全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個相互獨立的業(yè)務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協(xié)調部門——通用電廠公司，來組織各個業(yè)務部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務。但是，由于各業(yè)務部門已經(jīng)有了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設備的價格，往往比外公司的價格還高。

　　1970年博希當上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進行了改進，采取有關措施對分權制度進行了完善。

　　1、 斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立

　　A.事業(yè)部式結構 B.矩陣式結構 C.直線——職能式結構 D.混合式結構

　　2、 斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對于這種觀點你的看法是：

　　A. 更適合于高層管理者；

　　B. 更適合于一般管理者；

　　C. 這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項領域的具體業(yè)務；

　　D. 是否正確，取決于組織業(yè)務的復雜程度。

　　3、 從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了：

　　A.管理的系統(tǒng)原理 B.管理的權變原理 C.管理的責任原理 D.A+B

　　4．以下各項，哪一項在實行分權后可能會出現(xiàn)：

　　A.銷售額有可能不斷地增加 B.部門經(jīng)理的積極性受到壓制

　　C.由于內耗，導致各小公司中是虧損 D.總公司總裁失去權威性

　　5、以上案例說明：

　　A. 通用電氣公司在分權制度方面做得不夠理想，其實，分權是一種很有效的管理方式，關鍵是其它方面也要配套進行。

　　B. 企業(yè)管理中有分權制度是正確的，關鍵在于公司的總裁要用人得當。

　　C. 分權制度不符合管理的一般原理，對調動中層管理人員的積極性不利。

　　D. 本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權。

　　參考答案：

　　1.A 2.A 3.D 4.A 5.A

　　2005年公務員考試：案例分析題選編及答案(2)

　　案例2 蔬菜管理

　　彼得.莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營蔬菜的企業(yè)家�，F(xiàn)在他已有50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓，并且聘請了一批農業(yè)專家顧問。

　　莫斯經(jīng)營蔬菜業(yè)務是從一個偶然事件開始的。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。

　　莫斯用從他祖父那里繼承下來的一部分錢，雇用了一班專門搞蔬菜雜交品種的農藝專家，這個專家小組負責開發(fā)類似于他雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜并不斷向莫斯提出新建議。如建議他開發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰橡味的辣椒，他們的開發(fā)很受顧客歡迎。

　　同時，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷路很好。生意發(fā)展的如此之快，以致他前一個時期，很少有時間更多考慮公司的長遠建議與發(fā)展。最近，他覺得需要對一些問題著手進行決策，包括職工的職責范圍，生活質量，市場與定價策略，公司的形象等等。

　　莫斯熱衷于使他的員工感到自身工作的價值。他希望通過讓每個員工“參與管理”了解公司的現(xiàn)狀，調動職工的積極性。他相信：這是維持員工興趣和激勵他們的最好辦法。

　　他決定在本年度12月1號九時召開一次由每一個農藝學家參加的會議，其議程是：

　　1. 周末，我們需要有一個農藝師在蔬菜種植現(xiàn)場值班，能夠隨叫隨到，并為他們配備一臺步話機，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎�？梢哉业竭@些專家處理緊急情況，要做的決策是：應該由誰來值班，他的責任是什么？

　　2. 我們的公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、墻紙以及工作服等應該采取什么樣綠色色調？

　　3. 公司有一些獨特的產(chǎn)品，還沒有競爭對手，而另外一些產(chǎn)品，在市場上競爭十分激烈。

　　要做的決策是：對不同的蔬菜產(chǎn)品應當如何定價。

　　彼得莫斯要求大家務必準時到會，積極參與發(fā)表意見，并期望得到最有效的決策結果。

　　1.一個決策的有效應取決于

　　A.決策的質量高低 B.是否符合決策的程序

　　C.決策的質量與參與決策的人數(shù) D.以上提法均不全面。

　　2.按照利克特的行為模式，彼得莫斯工作作風與管理方式屬于

　　A. 協(xié)商式 B.群體參與式 C.開明——權威式 D.民主式

　　3.12月1日所召開的會議是必要的嗎？

　　A.很必要 體現(xiàn)了民主決策

　　B.不必要 會議議題與參與者不相匹配

　　C.有必要 但開會的時間選擇為時過晚

　　D.對一部分議題是必要的，對另一部分議題是不必要的

　　4. 公司的裝潢問題是否需要進行群體決策

　　A. 完全需要，因為綠色是企業(yè)的標志

　　B. 需要，但參加決策的人應當更廣泛一些

　　C. 不需要，此項決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運用民意測驗方法征詢意見

　　D. 需要與不需要，只是形式問題，關鍵在于決策的質量

　　5. 定價問題是否需要列入彼得莫斯12月1日的決策議事日程？

　　A. 需要，因為它是企業(yè)中重大的問題

　　B. 不需要，因為該項決策的關鍵是質量問題，而不是讓所有的員工參與和接受

　　C. 在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，不需要，在變化的市場環(huán)境下，則需要集思廣益，群體決策

　　D. 定價應當由經(jīng)濟學家來解決

　　參考答案：

　　1.D 2.B 3.D 4.C 5.B