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　　第十章：銀行管理基礎(chǔ)

　　第一節(jié) 商業(yè)銀行的組織架構(gòu)

　　考點(diǎn)1 商業(yè)銀行組織架構(gòu)的內(nèi)涵

　　1.商業(yè)銀行組織架構(gòu)的含義

　　商業(yè)銀行組織架構(gòu)涉及商業(yè)銀行前中后臺(tái)業(yè)務(wù)運(yùn)行和管理架構(gòu).總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)管理的體系，全行的市場(chǎng)營銷體系、風(fēng)險(xiǎn)管理體系、財(cái)務(wù)管理體系、人力資源管理體系、行政管理體系以及技術(shù)運(yùn)行和管理體系等。

　　2.商業(yè)銀行組織架構(gòu)的作用

　　(1)從組織上劃分和確定銀行的管理層次、管理部門、管理職位及體系結(jié)構(gòu)，以便為各種要素安排一個(gè)最佳的空間位置。

　　(2)明確各層次、各部門、各職位的職責(zé)、任務(wù)、權(quán)力、利益及其相互關(guān)系，從而在各種要素之間建立起合理的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

　　(3)按一定的規(guī)則或模式協(xié)調(diào)、平衡、規(guī)范各層次、各部門、各職位的行為方式和相互關(guān)系，使各種要素都能最好的發(fā)揮功能與潛能，保證組織目標(biāo)有計(jì)劃、有節(jié)奏、按程度實(shí)現(xiàn)。

　　(4)合理地配置銀行的各類資源，充分發(fā)揮每種資源的作用并使其整合而成的整體功能最大化，以利于銀行實(shí)行全面比例管理、全面質(zhì)量管理、全面創(chuàng)新管理、全面風(fēng)險(xiǎn)管理。

　　(5)對(duì)環(huán)境變化、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和顧客需求做出積極反應(yīng)，正確處理銀行組織與環(huán)境、市場(chǎng)、顧客的各種關(guān)系，特別是“銀行與銀行”(B&B)、“銀行與顧客”(B&C)、“銀行與市場(chǎng)”(B&M)的關(guān)系。

　　3.商業(yè)銀行組織架構(gòu)的形式

　　考點(diǎn)2 西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)

　　當(dāng)前發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行建立起的以客戶為中心的矩陣型主流組織架構(gòu)形式.主要有以下兩大特點(diǎn)：

　　1.建立以客戶需求為基礎(chǔ)的五大業(yè)務(wù)線

　　2.采取不同的頂層組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

　　(1)采用“大個(gè)金”和“大公金”兩大業(yè)務(wù)板塊。為個(gè)人客戶提供服務(wù)的零售業(yè)務(wù)和財(cái)富管理業(yè)務(wù)放在一個(gè)板塊.為企業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶提供服務(wù)的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)和投行業(yè)務(wù)放在一個(gè)板塊。形成了“大個(gè)金”和“大公金”兩大業(yè)務(wù)板塊并列的架構(gòu)。渣打、德意志和花旗在內(nèi)的銀行都采取了這種架構(gòu)。

　　(2)根據(jù)客戶需求層次來組合業(yè)務(wù)板塊。根據(jù)客戶的基礎(chǔ)金融需求和高端金融需求來劃分業(yè)務(wù)板塊。法國巴黎銀行是這種模式的典型代表。滿足客戶一般需求的零售業(yè)務(wù)和商業(yè)銀行業(yè)務(wù)放在一起成為一個(gè)大的零售銀行板塊.滿足企業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶高端需求的金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)和投行業(yè)務(wù)放在一個(gè)板塊.滿足個(gè)人高端需求的財(cái)富管理單獨(dú)成為一個(gè)板塊。

　　(3)根據(jù)業(yè)務(wù)條線職能設(shè)置組織架構(gòu)模式。這種模式下的業(yè)務(wù)板塊分得更為細(xì)致，根據(jù)業(yè)務(wù)條線職能設(shè)置組織架構(gòu).提供專業(yè)化服務(wù)。摩根大通銀行、巴克萊銀行和蘇格蘭皇家銀行采取的是這種模式。

　　考點(diǎn)3 我國商業(yè)銀行的組織架構(gòu)及其發(fā)展趨勢(shì)

　　1.我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)

　　從企業(yè)法人角度看.我國商業(yè)銀行的組織架構(gòu)的主流形式是統(tǒng)一法人組織架構(gòu)。

　　從內(nèi)部管理角度看.我國商業(yè)銀行的組織架構(gòu)的主流形式是采用以區(qū)域管理為主的總分行型組織架構(gòu)。監(jiān)管要求：總行、分行和支行三個(gè)層級(jí)：實(shí)際管理中分支機(jī)構(gòu)劃分為一級(jí)分行、二級(jí)分行、縣支行、網(wǎng)點(diǎn)等。

　　2.我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)

　　(1)漸進(jìn)式推進(jìn)事業(yè)部制改革。

　　我國銀行應(yīng)在行政分權(quán)式的總分行型組織結(jié)構(gòu)下.探索推進(jìn)總分行組織架構(gòu)和事業(yè)部型組織架構(gòu)相結(jié)合的矩陣式組織架構(gòu)發(fā)展。

　　(2)建立垂直化風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

　�、俳�立垂直化的組織運(yùn)作機(jī)制。實(shí)行董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行委員會(huì)→總行風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)→總行風(fēng)險(xiǎn)管理部→分行風(fēng)險(xiǎn)管理部→基層行風(fēng)險(xiǎn)管理部的垂直管理線路.上級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)下一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任職資格、任職期限及任職績(jī)效進(jìn)行審批、考核。

　�、谝獙�風(fēng)險(xiǎn)管理職能進(jìn)一步向總行本部集中.減少不必要的中間層級(jí)，逐步形成橫向延展、縱向深入的扁平化矩陣模式。

　　③提高風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)化水平，在總行本部設(shè)立專業(yè)化評(píng)估中心和審批中心，實(shí)行專職審批人和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制度.不僅要實(shí)現(xiàn)“評(píng)審分離”和“審貸分離”.還要建立對(duì)審批人和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的長期考核和監(jiān)督機(jī)制。要將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和授信審批權(quán)歸集到風(fēng)險(xiǎn)管理部門，實(shí)現(xiàn)集中的專業(yè)評(píng)估和專職審批。在此基礎(chǔ)上，建立貸后管理中心，加強(qiáng)事后監(jiān)督，控制操作風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，建立重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)管理和應(yīng)急處理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)全行風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)籌和集約化管理。

　　3.建立流程銀行

　　(1)以客戶為中心。

　　(2)以業(yè)務(wù)線垂直運(yùn)作和管理為主。有利于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化.合理配置資源，經(jīng)營效率提高和風(fēng)險(xiǎn)控制。

　　(3)前中后臺(tái)相互分離、相互制約.以流程落實(shí)內(nèi)控。改變?cè)瓉韮H僅依賴制度和教育的較為柔性的控制體系.形成以流程制約和系統(tǒng)控制為主要形式的較為剛性的控制體系。

　　(4)實(shí)施以業(yè)務(wù)單元縱向?yàn)橹鞯木仃嚳己朔绞�。相�?duì)于橫向?yàn)橹鞯目己��？v向?yàn)橹鞯目己烁�好的符合業(yè)務(wù)流程的需要。有利于不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。

　　(5)中后臺(tái)集中式運(yùn)作和管理。有利于業(yè)務(wù)運(yùn)作效率的提高和操作風(fēng)險(xiǎn)的控制。

　　(6)業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)信息化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和智能化。

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