(3)產品開發(fā)——新產品和現有市場
產品開發(fā)戰(zhàn)略 | 【戰(zhàn)略描述】新產品和現有市場 原因:1充分利用企業(yè)對市場的了解;2保持相對于競爭對手的領先地位;3從現有產品組合的不足中尋求新的機會;4使企業(yè)能繼續(xù)在現有市場中保持安全的地位 |
【適用條件】 | |
1 企業(yè)產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度; 2 企業(yè)所在產業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產業(yè); 3 企業(yè)所在產業(yè)正處于高速增長階段; 4 企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力; 5 主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品 |
3.多元化戰(zhàn)略。
多元化戰(zhàn)略指企業(yè)進入與現有產品和市場不同的領域。
采用多元化戰(zhàn)略的三大原因:
①在現有產品或市場中持續(xù)經營并不能達到目標。
②企業(yè)以前由于在現有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需要的資金。
③與在現有產品或市場中的擴張相比,多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。
戰(zhàn)略類型 | 戰(zhàn)略描述 | 適用條件 |
相關多元化戰(zhàn)略 同心多元化 |
企業(yè)以現有業(yè)務或市場為基礎進入相關產業(yè)或市場 有利于獲得融合優(yōu)勢 |
企業(yè)在產業(yè)或市場內具有較強的競爭優(yōu)勢,而該產業(yè)或市場的成長性或吸引力逐漸下降 |
非相關多元化戰(zhàn)略 離心多元化 |
企業(yè)進入與當前產業(yè)和市場均不相關的領域 目標是從財務上考慮平衡現金流或者獲得新的利潤增長點,規(guī)避產業(yè)或市場的發(fā)展風險 |
企業(yè)當前產業(yè)或市場缺乏吸引力,而企業(yè)也不具備較強的能力和技能轉向相關產品或市場 |
【多元化戰(zhàn)略優(yōu)點】
① 分散風險,當現有產品及市場失敗時,新產品或新市場能為企業(yè)提供保護。
② 能更容易地從資本市場中獲得融資。
③ 在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點。
④ 利用未被充分利用的資源。
、 運用盈余資金。
、 獲得資金或其他財務利益,例如累計稅項虧損。
、 運用企業(yè)在某個產業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業(yè)或市場,而在另一個產業(yè)或市場中要取得成功,企業(yè)形象和聲譽是至關重要的。
【多元化戰(zhàn)略風險】
① 來自原有經營產業(yè)的風險。
、 市場整體風險。
③ 產業(yè)進入風險。
④ 產業(yè)退出風險。
⑤ 內部經營整合風險。
(二)穩(wěn)定戰(zhàn)略
含義 | 又稱為維持戰(zhàn)略,是指限于經營環(huán)境和內部條件,企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的使命和目標,企業(yè)只需要集中資源于原有的經營范圍和產品,以增加其競爭優(yōu)勢 |
適用情況 | 適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預測變化不大,而企業(yè)在前期經營相當成功的企業(yè) |
優(yōu)點 | 可以充分利用原有生產經營領域中的各種資源; 減少開發(fā)新產品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風險; 避免資源重新配置和組合的成本; 防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài) |
風險 | 一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動,企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡,將會使企業(yè)陷入困境。 穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風險意識,甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化,降低企業(yè)對風險的敏感性和適應性 |
(三)收縮戰(zhàn)略
含義 | 也稱為撤退戰(zhàn)略,是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀5钠髽I(yè)應該采取的戰(zhàn)略 | ||
方式 | 【緊縮與集中戰(zhàn)略】: 往往集中于短期效益,主要涉及采取補救措施制止利潤下滑,以期立即產生效果 |
機制變革 | |
財政和財務戰(zhàn)略 | |||
削減成本戰(zhàn)略 | |||
【轉向戰(zhàn)略】: 更多地涉及企業(yè)的整個經營努力的改變 |
重新定位或調整現有的產品和服務 | ||
調整營銷策略 | |||
方式 | 【放棄戰(zhàn)略】: 涉及企業(yè)(或子公司)產權的變更 |
放棄戰(zhàn)略的類型: 1.特許經營 2.分包 3.賣斷 4.管理層與杠桿收購 5.拆產為股/分拆 6.資產互換與戰(zhàn)略貿易 | |
困難 |
對企業(yè)或業(yè)務狀況的判斷 ① 分析企業(yè)產品所處的壽命周期以及今后利潤和發(fā)展趨勢。 ② 分析產品或者單位的當前市場狀況,以及競爭優(yōu)勢的機會。 ③ 識別騰下來的資源應如何運用。 ④ 尋找一個愿出合理價格的買主。 ⑤ 放棄一部分獲利的業(yè)務或者一些經營活動,從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務是否值得。 ⑥ 關于成本問題。 ⑦ 準備放棄的那部分業(yè)務在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。 ⑧ 用其他產品和服務來滿足現有顧客需求的機會。 ⑨ 企業(yè)降低分散經營的程度所帶來的有形和無形的效益。 ⑩ 尋找合適的買主。 | ||
退出障礙 | ① 固定資產的專用性程度。 ② 退出成本。 ③ 內部戰(zhàn)略聯(lián)系。 ④ 感情障礙。 ⑤ 政府與社會約束。 |
二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑
【考點二】并購戰(zhàn)略(★★★,掌握,客觀題和主觀題)
1.并購的類型。
此部分內容建議以理解為主,即能夠根據案例判斷屬于何種并購類型。
按并購雙方所處的產業(yè)分類 | 橫向并購 | 指并購方與被并購方處于同一產業(yè) |
縱向并購 | 指在經營對象上有密切聯(lián)系,但處于不同產銷階段的企業(yè)之間的并購。前向并購與后向并購 | |
多元化并購 | 指處于不同產業(yè)、在經營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購 | |
按被并購方的態(tài)度分類 | 友善并購 | 指并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件,在雙方意見基本一致的情況下實現產權轉讓的一類并購 |
敵意并購 | 又叫惡意并購,通常是指當友好協(xié)商遭到拒絕后,并購方不顧被并購方的意愿采取強制手段,強行收購對方企業(yè)的一類并購 | |
按并購方的身份分類 | 產業(yè)資本并購 | 一般由非金融企業(yè)進行。目的是獲得產業(yè)利潤 |
金融資本并購 | 一般由投資銀行或非銀行金融機構(如金融投資企業(yè)、私募基金、風險投資基金等)進行收購。目的是獲得投資利潤 | |
按收購資金來源分類 | 杠桿收購 | 收購方在實施企業(yè)收購時,如果其主體資金來源是對外負債,即是在銀行貸款或金融市場借貸的支持下完成的 |
非杠桿收購 | 收購方的主體資金來源是自有資金 |
2.并購的動機。
(1)避開進入壁壘,迅速進入,爭取市場機會,規(guī)避各種風險。
(2)獲得協(xié)同效應。
用系統(tǒng)理論剖析協(xié)同效果,可以分為3個層次:
第一,購并后的兩個企業(yè)的“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化,從而使企業(yè)獲得“聚焦效應”! A+A=A2
第二,并購后的企業(yè)內部不同“作用力”發(fā)生轉移、擴散、互補,從而,改變了公司的整體功能狀況。 —— A+B=AB
第三,并購后兩個企業(yè)內的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩,改變了作用力的性質和力量。 —— A+A=C
(3)克服企業(yè)負外部性,減少競爭,增強對市場的控制力。
3.并購失敗的原因。
(1)決策不當的并購
波特的“吸引力測試”:
、佟斑M入成本”測試。為收購企業(yè)而支付的溢價是一個很重要的考慮因素。
②“相得益彰”測試。收購必須能為股東帶來他們自己無法創(chuàng)造的好處。
(2)并購后不能很好地進行企業(yè)整合。
(3)支付過高的并購費用。
對并購對象的價值進行評估,可采用以下幾種方法:①市盈率法。②目標企業(yè)的股票現價。③凈資產價值(包括品牌)。④股票生息率。⑤現金流折現法。⑥投資回報率。
(4)跨國并購面臨政治風險。
防范東道國的政治風險,具體措施可以考慮以下幾點:①加強對東道國的政治風險的評估,完善動態(tài)監(jiān)測和預警系統(tǒng)。②采取靈活的國際投資策略,構筑風險控制的堅實基礎。③實行企業(yè)當地化策略,減少與東道國之間的矛盾和摩擦。
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