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　　第十章　國際工資咨詢與實施組織模式

　　第二節(jié)　國際工程實施組織模式

　　【CM 模式】

　　CM 模式是在采用快速路徑法時，從建設(shè)工程開始(設(shè)計)階段就雇用具有施工經(jīng)驗的單位參與到建設(shè)工程實施過程中，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負責(zé)管理施工過程。

　　代理型 CM 和非代理型 CM 的區(qū)別：

　　代理型 CM 和非代理型 CM 的相同點： 單位對設(shè)計單位沒有指令權(quán)，只能向設(shè) 計單位提出一些合理化建議。

　　這也是 CM 模式與全過程建設(shè)工程項目管理的重要區(qū)別。

　　CM 單位與施工單位之間不是總分包關(guān)系。

　　【最大保證價 GMP】

　　保證最大價格 GMP 包括總的工程費用和費用。如果實際工程費用加 CM 費超過 GMP，超出部分應(yīng)由 CM 單位承擔(dān);反之，節(jié)余部分歸業(yè)主所有。

　　如果 GMP 數(shù)額過高，業(yè)主所承擔(dān)的風(fēng)險增大;反之，GMP 數(shù)額過低，則 CM單位所承擔(dān)的風(fēng)險加大。因此，具體數(shù)額的確定就成為合同談判的一個焦點和難點。確定一個合理的 GMP，一方面取決于 CM 單位的水平和經(jīng)驗，另一方面更主要的是取決于設(shè)計所達到的深度。

　　【CM 模式的適用情形】

　　口訣：變更兼造價。

　　(1)設(shè)計變更可能性較大的建設(shè)工程。

　　(2)時間因素最為重要的建設(shè)工程。

　　(3)因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準(zhǔn)確確定造價的建設(shè)工程。用模式的局部效果可能較好，而總體效果可能不理想。

　　應(yīng)用 CM 模式都需要有具備豐富施工經(jīng)驗的高水平單位，這是應(yīng)用 CM 模式的關(guān)鍵和前提條件。

　　【EPC 模式的特征】

　　(1)承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險。

　　(2)業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實施。

　　如果業(yè)主想更換業(yè)主代表，只需提前 14天通知承包商，不需征得承包商的同意。

　　EPC 模式中業(yè)主或業(yè)主代表管理工程顯得較為寬松，不太具體和深入。

　　(3)總價合同。 EPC 合同更接近于固定總價合同。 適用于規(guī)模均較大、 工期較長、技術(shù)復(fù)雜性的工程。

　　【Partnering 模式的特征】

　　(1)出于自愿。

　　(2)高層管理的參與。

　　需要參與各方共同組成工作小組高層管理者的認同、支持和決策是關(guān)鍵因素。

　　(3)協(xié)議不是法律意義上的合同。

　　在工程合同簽訂后，工程參建各方經(jīng)過討論協(xié)商后才會簽署協(xié)議。

　　該協(xié)議的內(nèi)容也不是一成不變的，當(dāng)有新的參與者加入時，可以對協(xié)議內(nèi)容進行修改。

　　(4)信息的開放性。

　　【Partnering 模式的組成要素】

　　口訣：長信合 2 共。

　　(1)長期協(xié)議。

　　(2)共享。

　　方共享有形資源：人力、機械設(shè)備;共享無形資源：信息、知識;共享有形效益：費用降低、質(zhì)量提高;共享無形效益：避免爭議和訴訟的產(chǎn)生、工作積極性提髙、承包單位社會信譽提髙。

　　(3)信任。

　　相互信任是確定工程項目參建各方共同目標(biāo)和建立良好合作關(guān)系的前提，是Partnering 模式的基礎(chǔ)和關(guān)鍵.(4)共同的目標(biāo)。

　　(5)合作。

　　【Partnering 模式的適用情況】

　　(1)業(yè)主長期有投資活動的建設(shè)工程。

　　(2)不宜采用公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)的建設(shè)工程。

　　(3)復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程。

　　(4)國際金融組織貸款的建設(shè)工程。

　　Partnering 模式與 Project Controlling 模式都不能作為一種獨立存在的模式。

　　Partnering 模式與總分包模式、工程總承包模式、CM 模式結(jié)合使用。

　　【Project Controlling 模式】

　　Project Controlling 模式是適應(yīng)大型建設(shè)工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的。反映了工程項目管理專業(yè)化發(fā)展的一種新趨勢，即專業(yè)分工的細化。可分為單平面和多平面兩種類型。

　　【Project Controlling 與工程項目管理服務(wù)的比較】

　　口訣：原木樹相同，市內(nèi)地權(quán)不同。

　　相同點：(1)工作屬性相同，即都屬于工程咨詢服務(wù);(2)控制目標(biāo)相同，即都是控制建設(shè)工程質(zhì)量、造價、進度三大目標(biāo);(3)控制原理相同，即都是采用動態(tài)控制、主動控制與被動控制相結(jié)合并盡可能采用主動控制。

　　不同點：

　　(1)兩者的地位不同。

　　(2)兩者的服務(wù)時間不盡相同。

　　(3)兩者的工作內(nèi)容不同。

　　(4)兩者的權(quán)力不同。

　　Project Controlling 咨詢單位不參與建設(shè)工程具體的實施過程和管理工作，其核心工作是信息處理。

　　【Project Controlling 模式注意的問題】

　　(1)Project Controlling 模式一般適用于大型和特大型建設(shè)工程。

　　(2)Project Controlling 模式不能作為一種獨立存在的模式。Partnering 模式也不能作為一種獨立的模式。

　　(3)Project Controlling 模式不能取代工程項目管理服。

　　(4)Project Controlling 咨詢單位需要工程參建各方的配合。

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